Beredskap är ingen ny fråga, men den har fått en ny aktualitet. Klimatförändringar, pandemier, energikriser och geopolitiska spänningar har påmint oss om samhällets sårbarhet och väckt frågor om hur beredskapen kan stärkas. I Sverige har regeringen uppmanat varje statlig myndighet att stärka sin förmåga att hantera kriser, vilket har gjort beredskap till en konkret fråga för styrning, planering och uppföljning i myndigheterna.1 Men vad innebär egentligen beredskap i ett styrningsperspektiv?
Till skillnad från många andra styrningsfrågor –som projekt, arbetsprocesser, resursanvändning– så handlar beredskap om det oförutsedda. Det är inte ett förutbestämt mål att uppnå vid en given tidpunkt, utan beskrivs i stället som en förmåga att agera när något oväntat inträffar.2 Att styra beredskap blir därmed en fråga om hur organisationen förhåller sig till oförutsedda förutsättningar. En ytterligare komplikation är att beredskap tenderar att omdefinieras i efterhand, när en kris har inträffat och vi kan utvärdera om erforderlig beredskap fanns på plats. Både tid och innehåll är därmed svåra att specificera på förhand. Denna osäkerhet gör att styrning av beredskap utmanar grundläggande antaganden om hur styrning fungerar och vad som kan göras styrbart.
I den här texten tar vi beredskap som utgångspunkt för att ompröva styrningens villkor. Vårt bidrag är att visa hur beredskap inte enbart är en praktisk fråga om krishantering eller riskbedömning, utan också en teoretisk utmaning för styrningslitteraturen. Beredskap konfronterar styrning med en ny sorts logik: en framtidsorientering som inte låter sig planeras och en flexibilitet som inte kan skrivas in i rutiner. Detta väcker två frågor som vi menar att både forskning och praktik behöver ta på allvar. För det första: vilka kunskapsteoretiska antaganden vilar styrningen av beredskap på, och hur påverkar dessa antaganden beredskapsarbetet i praktiken? För det andra: hur kan styrning organiseras i relation till oförutsägbarhet och kriser med obestämd tid och innehåll? Genom att utveckla dessa två frågor vill vi bidra till en diskussion om vad styrning kan vara i en tid där osäkerhet är en grundförutsättning.
Vad görs styrbart – kunskapsteoretiska antaganden i beredskapens styrning
Styrning förutsätter att det finns något som kan styras (till exempel processer, resurser eller individer) och en idé om strategisk riktning eller mål att styra mot. I kunskapsteoretiska termer kan detta beskrivas som att styrning bygger på ontologiska antaganden om vad som kan styras och dess förutsättningar samt epistemologiska antaganden om hur det är möjligt för den som styr att veta något om det som styrs. I många styrmodeller tas dessa antaganden för givet: styrning framstår som en praktisk fråga om att formulera mål, välja medel och följa upp resultat. Strategisk planering, mått och indikatorer är därför ofta centrala i traditionell verksamhetsstyrning. Styrverktyg såsom 1990-talets balanserade styrkort eller de mer samtida dashboards och data-drivna styrningsideal3 bygger alla på idén att det är genom mätning som styrning blir möjlig. ”What you measure is what you get”, som Kaplan och Norton motiverade det balanserade styrkortet med.4 Att mätningen har blivit ett så centralt grundfundament i styrning har att göra med ett antagande som i vardaglig praktik ofta tas för givet i organisationer, nämligen att det som ska styras behöver gå att peka på; styrningsobjekt antas vara möjliga att definiera som stabila, begripliga och hanterbara fenomen.
Beredskap utmanar detta kunskapsteoretiska förhållningssätt i grunden. Till skillnad från riskhantering, som i stor utsträckning bygger på idén att osäkerhet kan reduceras genom kalkyler och modeller, utgör beredskap inget traditionellt styrningsobjekt. Beredskap är snarare ett tillstånd av potentiell förmåga, vars värde visar sig först i ett framtida möte med det oväntade. Det som ska styras är alltså varken direkt observerbart eller mätbart, utan befinner sig i ett obestämt tillstånd av väntan på en framtid som definieras i efterhand. I ett styrningsperspektiv framstår beredskap närmast som en provokation som motsätter sig de mest grundläggande självklarheter. Här och nu är det alltid på väg att formas, men varje försök att specificera det närmare, vilket man bland annat behöver göra vid resultatutvärdering, hänvisas till en odefinierad framtid.
I ett teoretiskt perspektiv kan styrning beskrivas som en praktik som inte enbart handlar om att påverka redan existerande objekt, utan också deltar i att skapa vad som kan uppfattas som styrbart. Inom forskning om teknik- och vetenskapsstudier (STS) har detta formulerats som att objekt görs styrbara genom översättningsprocesser där tekniska verktyg (som prestationsmått, budget och planer till exempel) får stor betydelse för vilka egenskaper som tillskrivs objektet.5 En människa som arbetar i en organisation kan exempelvis tillskrivas olika egenskaper om den i ett styrningsverktyg existerar i former såsom anställningskategori, kompetensnivå eller arbetstidsvolym. Därmed fungerar prestationsmått, budget och planer inte bara som verktyg för påverkan, utan som medel för att översätta verkligheten till styrbara former.6
På samma sätt görs beredskap styrbar genom scenarioplanering, utbildningar eller lagerhållning. När beredskap görs styrbar översätts den obestämda och oförutsedda krisen till termer som är begripliga och hanterbara inom befintliga organisatoriska strukturer. Den obestämda krisen översätts till mätbara indikatorer, ansvarsfördelningar och rutiner. Genom denna översättning blir samtidigt krisen som beredskap syftar till formulerad i termer som gör den bestämd i både tid och innehåll. Det kan handla om att identifiera kapaciteter, formulera indikatorer eller fördela ansvar. Sådana åtgärder syftar till att skapa stabilitet i det som i grunden är instabilt – att ge en förutsägbar form åt något som definieras just av sin oförutsägbarhet. Varje översättning innebär dock också en förvrängning: vissa aspekter av beredskap görs mätbara och därmed synliga, samtidigt som andra aspekter osynliggörs. Det som ges en (mätbar) form blir också det som lättast följs upp, värderas och kan kopplas till ansvar. Samtidigt förblir andra sidor av beredskapen – som situationsbedömning, informella nätverk eller improvisationsförmåga – mer svårfångade och därmed också mer svårstyrda.
Att styra beredskap innebär därmed en kunskapsteoretisk utmaning som rör sig mellan två till synes motsägelsefulla krav: att precisera utan att fixera, att definiera utan att utesluta. För att beredskap ska kunna styras krävs en viss grad av konkretisering. Men om styrningen av beredskapsarbete avgränsas till att fokusera på vad som kan följas upp med fasta indikatorer och procedurer riskerar styrningen att leda organisationen bort från krisens obestämdhet i tid och innehåll. På så vis kan beredskapsfrågan bli ett slags stresstest för styrningens grundantaganden: vad som kan göras styrbart, vilka former av mätbarhet som är rimliga och hur ansvar kan organiseras.
Samtidigt är styrningens kunskapsteoretiska antaganden aldrig neutrala. När beredskap görs styrbar genom indikatorer eller scenarier fastställs också en viss ontologi om vad krisen är – om krisen antas vara planeringsbar eller obestämd. Att styra beredskap blir därmed inte bara en fråga om epistemologi –hur vi kan veta om vi har beredskap– utan också en fråga om hur organisationen förhåller sig till krisers oförutsägbarhet. Nästa steg i vår analys handlar därför om hur tid organiseras i styrningen av beredskap och hur flexibilitet förstås och praktiseras i beredskapsarbete.
Tid, oförutsägbarhet och styrningens villkor
Styrning bygger inte bara på antaganden om vad som kan styras, utan också på hur tid förstås och organiseras. I traditionella styrmodeller uppfattas framtiden som planeringsbar: mål formuleras, prognoser ställs, åtgärder implementeras och resultat mäts i efterhand. Denna logik bygger på en linjär förståelse av tid, där det förflutna används för att förutsäga framtiden och nuet fungerar som ett handlingsutrymme mellan dessa poler.7 I detta sammanhang introducerar dock beredskap en annan tidslogik. Den handlar om framtider som varken är förutsägbara eller nödvändigtvis inträffar. Värdet av beredskap ligger inte i att uppnå ett specifikt mål i framtiden, utan i att upprätthålla en förmåga att agera ”här och nu” även när framtiden tar form på oförutsägbara sätt.
Denna orientering mot förmåga snarare än förutbestämda mål utmanar styrningens etablerade föreställning om förutsägbar kausalitet och mätbarhet. Som vi diskuterade i föregående avsnitt förutsätter traditionella styrmodeller att styrningsobjekt kan göras stabila och översättas till mätbara indikatorer. Men beredskap låter sig inte reduceras på detta sätt. Budgetar, prognoser och nyckeltal kan i beredskapssammanhang framstå som otillräckliga eller till och med missvisande, eftersom kriser sällan inträffar vid den tidpunkt eller på det sätt som prognostiserats och budgeterats för. Beredskap låter sig helt enkelt inte inordnas under en linjär styrning mot en planerbar framtid och denna temporala problematik ställer nya krav på styrning.8 Att ta sig an beredskap som ett styrningsobjekt innebär därför att ompröva hur tid hanteras i styrningspraktiken.
Här blir flexibilitet ett centralt styrningsvillkor. Under de senaste decennierna har flexibilitet framhållits som ett organisationsideal, inte minst på senare år genom begreppet agilitet. Medan agilitet kan förstås som en särskild variant av flexibilitet, ofta riktad mot ledningens behov av snabba anpassningar i en föränderlig omvärld, pekar beredskap mot en mer komplex fråga. I vissa fall syftar flexibilitet på organisationens struktur: dess förmåga att snabbt omorganisera eller ställa om resurser. I andra fall handlar det om arbetssätt – att medarbetare ska kunna växla fokus, hantera nya uppgifter eller arbeta över organisatoriska gränser.9 Ibland rör det sig om ett styrverktyg som enkelt ska gå att anpassa till förändrade omständigheter genom till exempel rullande prognoser eller dynamiska nyckeltal.10 Och ibland antyds att det är strategi och strategiarbete som ska vara flexibelt – att prioriteringar ska kunna förändras i takt med omvärlden.11 Dessa olika uttryck för en idealisering av flexibilitet speglar ett mer grundläggande skifte i synen på vad styrningen ska åstadkomma: från att skapa stabilitet och förutsägbarhet till att möjliggöra anpassning. Men det är ett skifte som inte är oproblematiskt. När flexibilitet blir ett generellt styrningsideal riskerar det att skymma vilka grundläggande förändringar som faktiskt krävs och vad det innebär för styrningens verktyg och praktiker.
Beredskap kastar nytt ljus över denna oklarhet. Det räcker inte att efterfråga flexibilitet i allmänna termer – utan det blir avgörande att specificera var flexibilitet behövs, hur den ska möjliggöras och på vems villkor den ska praktiseras. En organisation blir inte nödvändigtvis mer krisredo bara för att den är flexibel på operativ nivå, om styrsystem och formella beslutsprocesser förblir rigida. Samtidigt utmanar beredskap antagandet att flexibilitet alltid är möjlig att bygga in i styrningen. Det finns praktiker – som improvisation, informellt omdöme och situationsspecifik koordination – som kanske inte bör formaliseras i styrsystem. Dessa former av flexibilitet kräver snarare organisatoriska villkor som erkänner det oplanerbara: möjlighet till avvikelse, tillfälliga mandat och omförhandling av ansvar. Om flexibilitet reduceras till en allmän norm riskerar man att missa vilka organisatoriska villkor som faktiskt krävs för att möjliggöra improvisation, omdöme och situationsspecifika beslut. Att förstå flexibilitet som styrningsvillkor snarare än styrningsegenskap innebär därför att rikta blicken mot de strukturer som formar handlingsutrymmet i en organisation: Hur organiseras beslut? Hur fördelas ansvar? Vilken typ av avvikelse tolereras? I ett sådant perspektiv blir beredskap inte ett test på organisationens förmåga att följa en plan, utan på dess förmåga att agera när planens villkor förändras. Fokus riktas lika mycket mot hur styrning praktiseras som mot hur styrverktyg utformas. Detta leder oss vidare till nästa avsnitt, där vi diskuterar hur beredskap i grunden omprövar styrningens villkor.
Beredskap omprövar styrningens villkor
Beredskap utmanar några av styrningens mest grundläggande antaganden. Den rör sig i en framtidsdimension som inte låter sig planeras, saknar tydliga prestationsmått och kräver förmågor som sällan premieras i etablerade styrsystem. Genom att diskutera hur beredskap problematiserar föreställningar om styrbara objekt, tidsorganisation och flexibilitet har vi försökt lyfta fram att beredskap inte bara är ett nytt innehåll för styrning utan också en prövning av dess grundantaganden.
Detta innebär inte att styrning är omöjlig i en tid av osäkerhet eller att beredskap är omöjlig att styra, bara att styrningen behöver ompröva vissa antaganden. Vårt argument är att beredskap gör det nödvändigt att tänka annorlunda kring styrningens kunskapsteoretiska grunder, snarare än att bara utveckla nya varianter på etablerade verktyg och modeller för styrning. Styrning av beredskap måste kunna hantera det som inte låter sig definieras i förväg och erkänna att svårgripbara former av organisatorisk förmåga –som omdöme och anpassning– kan vara lika centrala som mått och indikatorer. Vi menar att en omprövning av styrningens utgångspunkter inte bara är till nytta för beredskapsfrågan utan även för andra organisationssammanhang, inte minst för att nyansera bilden av flexibilitet som styrningsideal.
I den offentliga debatten framhålls ofta behovet av tydlighet: vem ska göra vad, vilka resurser krävs, vilka system behöver byggas? Detta är viktiga frågor, men de speglar ett perspektiv som skiljer sig från den diskussion vi försöker lyfta. Som vi har visat måste sådana krav kompletteras med en mer grundläggande insikt: att det vi försöker styra i beredskapens namn inte alltid låter sig infångas i styrbara termer. Ibland måste det osäkra inte lösas, utan just styras – organisatoriskt, praktiskt och ansvarsmässigt.
Att styra beredskap innebär därmed inte att utöka kontrollen utan snarare att ompröva vad kontroll är. För forskningen innebär detta ett behov av att utveckla begrepp och modeller som tar höjd för osäkerhet som normalvillkor. För praktiken handlar det om att skapa förutsättningar för handlingsberedskap utan att förvandla den till en checklista. Beredskap blir i detta ljus inte bara ett nytt krav på organisationen, utan en möjlighet att ompröva vad styrning är, vad den ska åstadkomma och vilka former den kan ta. Ett första steg kan vara att utveckla nya begreppsliga verktyg för att förstå vad styrning kan vara i en tid där det osäkra har blivit det nya normala.
Andreas Sundström
Fredrik Svärdsten
Litteratur
[1] Regeringens proposition 2024/25:34. Totalförsvaret 2025–2030. Stockholm: Försvarsdepartementet.
[2] Eriksson, K., Staupe-Delgado, R., & Holst, J. (2022). Drawing lessons from the COVID-19 pandemic: seven obstacles to learning from public inquiries in the wake of the crisis. Risk, Hazards & Crisis in Public Policy, 13, 165–175.
[3] Sundström, A. (2024). AI in Management Control: Emergent forms, practices and infrastructures. Critical Perspectives on Accounting, 102701.
[4] Kaplan, R. S., and Norton, D. P. (1992). The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance. Harvard Business Review, 71–79. January-February.
[5] Latour, B. (1999). Pandora’s hope: Essays on the reality of science studies. Cambridge, MA: Harvard University Press.
[6] Callon, M. (1986). Some elements of a sociology of translation: Domestication of the scallops and the fishermen of St Brieuc Bay. In J. Law (Ed.), Power, action and belief: A new sociology of knowledge? London: Routledge, 196–223.
[7] Palermo, T. (2018). Accounts of the future. A multiple case study of scenarios in planning and management control processes. Qualitative Research in Accounting & Management, 15, 229–256.
[8] McConnell, A., & Drennan, L. (2006). Mission impossible? Planning and preparing for crisis. Journal of Contingeses and Crisis Management, 14, 59-70.
[9] Bentzen, T. Ö., & Torfing, J. (2023). COVID-19-induced governance transformation: how external shocks may spur cross-organizational collaboration and trust-based management. Public Administration, 101, 1291–1308.
[10] Bukh, P. N., Ringgaard, A., & Sandalgaard, N. (2025). Moving beyond Beyond Budgeting: a case study of the dynamic interrelationships between budgets and forecasts. European Accounting Review, 34, 1221-1247.
[11] Sundström, A., & Svärdsten, F. (2026). Modes of strategic control: Shifting dynamics between planning and control tools in strategy implementation. Public Management Review, 28, 1062-1086.
