Vad händer när management alltmer blir liktydigt med mätning, standardisering och kontroll? I den här essän diskuteras universitetet som ett tydligt exempel på en styrningslogik som breder ut sig i allt fler offentliga organisationer, och som gör att professionellt omdöme, kollegial dialog och lokalt kunnande trängs undan.
Jag har länge, ganska oreflekterat, kallat mig managementforskare, men börjar nu tveka. Vid ett forskargruppsmöte kom vi in på vad vi ska heta efter en omorganisation på universitetsnivå. Tidigare har vårt namn på engelska varit ”organisation and management”, men flera vid mötet vädrade att just managementbegreppet blir allt svårare att relatera till på ett neutralt sätt. Det vi har iakttagit är en ökad betoning av styrning över samordning. Den styrningen tycks dessutom följa en tydlig ordning från högsta ledning och nedåt, med betoning på processföljsamhet, mallar och formellt korrekta beslut. Det sker på bekostnad av samtal om vad som faktiskt är bäst för organisationen utifrån ett expertperspektiv, där medarbetarnas särskilda kompetens och omdöme ges ett stort värde när verksamheten utvärderas och utvecklas. Iakttagelserna gällde universitet i gemen, om än främst vårt eget, men också andra både offentliga och privata organisationer. Samtalet gav mig en funderare kring mina känslor inför management, min arbetsplats och det som ska beskriva vad jag gör. Ur detta växte en första fråga fram: vad är det för fel på management? Det blev början på den här essän som jag hoppas kan få igång en förnyad diskussion här i O&S kring management och hur vi kan röra oss bort från dess mer negativa sidor.
Det jag kommer med är förstås inte en ny kritik. Det finns en lång diskussion om management som praktik, institution och ideologi, inte minst inom kritiska managementstudier och kritisk managementutbildning.1, 2 Där visas hur management ofta framstår som neutralt och praktiskt, men i själva verket bär på starka antaganden om vad organisationer är, vad människor gör i dem och hur kvalitet bör säkras. Thomas Klikauer3 beskriver hur managerialismen kan ses som uttryck för NPM i offentlig sektor: en reformlogik där generella managementverktyg görs till de enda självklara svaren på politiska, professionella och demokratiska frågor. Management bär så på den högst tveksamma premissen att universitet, myndigheter och företag i grunden kan styras på samma sätt. Mätning, granskning och standardisering tränger då undan tillit, professionellt omdöme och demokratisk dialog och gör därmed vissa värden mätbara, styrbara och viktiga medan andra försvinner ur sikte.
Det är de här mekanismerna jag vill diskutera här. Inte management som varje tänkbar form av ledning, utan management som en styrningslogik där organisationer görs hanterbara genom indikatorer, processer, uppföljning och jämförelser. Frågan är inte om organisationer behöver ledas. Självklart behöver de det, eller åtminstone samordnas. Frågan är vad som händer när mänsklig ledning alltmer ersätts av system för kontroll, och när dessa system börjar definiera vad kvalitet, ansvar och utveckling över huvud taget kan betyda.
Med den bakgrunden kan vi rikta sökarljuset än tydligare mot universitetet och några exempel på hur managerialismen smugit sig in där och vilka effekter det får samt därefter knyta an till vad forskningen säger om detta.
I utbildningssammanhang är det vanligt med kursutvärderingar. De är i grunden rimliga. Studenter ska kunna säga vad som fungerar och inte fungerar, och lärare behöver lyssna. Det är den dialogen som behöver stödjas. Det blir då ett problem när fokus läggs på själva mätsystemet, vilket är fallet nu. Då kan en kurs vara formellt utvärderad även om nästan inga studenter har svarat och även om resultatet inte säger särskilt mycket om undervisningens kvalitet och än mindre vad som behöver åtgärdas. Organisationen kan ändå klicka i boxen och visa upp att den minsann har ett fungerande system för kvalitetsuppföljning. Jo, systemet tuffar på, men fungerar mest som en Potemkin-kuliss som döljer vad som faktiskt sker och vad som faktiskt driver kvalitet.
Poängen är inte att kursutvärderingar är fel, utan att en viss form av management gör att systemet och det mätbara får företräde framför det meningsfulla. Det som faktiskt utvecklar undervisningen är ofta den löpande, informella och professionella dialogen mellan lärare och studenter. Men det är inte den relationen som systemet främst organiserar för. Systemet organiserar för spårbarhet, jämförbarhet och rapporterbarhet. Det ser ut som kvalitetsarbete, men riskerar att bli en ritual för legitimering. Undantag finns förstås, någonstans, men än har jag inte hittat dem.
En liknande logik syns i intresset för ackrediteringar. Inom företagsekonomin har externa ackrediteringssystem blivit ett sätt att visa upp kvalitet i vissa utbildningsprogram, gärna i internationell jämförelse. Det finns fullt begripliga skäl till detta. Lärosäten vill framstå som attraktiva, särskilt på en internationell utbildningsmarknad. Men ackrediteringar är inte bara tekniska kvalitetsverktyg. De bär också på värderingar om konkurrens, mätbarhet, standardisering och kontroll. Det blir också en form av inköpt styrning, där en affärsrelation förklädd till neutralitet får vara med och definiera vad kvalitet är.4 Därmed lämnar universitetet ifrån sig en del av sitt professionella och kollegiala tolkningsföreträde. Management gör upp med en extern part. I varje enskilt fall behöver det inte framstå som särskilt dramatiskt, men sammantaget pekar det i en tydlig riktning: uppmärksamhet och makt flyttas från verksamheten till de system som omger den. När kvalitet görs till kriterier, indikatorer och certifierbara processer blir det också lättare att styra den utifrån, utan direkt insyn i vad som faktiskt sker.
Inom forskningen ser vi symptom på en liknande logik i systemen för att räkna publikationer och citeringar, vilka ofta får fungera som ställföreträdande mått på kvalitet i namn av internationell praxis. Problemet är sedan länge välkänt: bibliometriska indikatorer kan stödja kvalificerade bedömningar, men blir direkt missvisande när de får ersätta dem.5
Mätbaserade system för kursutvärderingar, ackreditering och forskning är bara några exempel på den managementlogik jag vill åt. De bygger på ett tänkande där kvalitet görs synlig genom förenkling och dokumentation, men där synligheten lätt förväxlas med kvaliteten själv. Om vi vill kan vi se det som en del av den större trend som Michael Power6 sammanfattar i begreppet granskningssamhället. Men att något är en allmän trend gör det inte automatiskt ändamålsenligt för den verksamhet som berörs. Min poäng är inte att all mätning och granskning är fel. Poängen är att valet av verktyg, indikatorer och granskningens former kan flytta makt från professionellt omdöme till administrativa system och att det har konsekvenser för beteenden, prioriteringar och relationer.7
Siffror kan, som exemplen ovan visar, bli direkt kontraproduktiva men får vara kvar då de tjänar tilltron till mätinstrumentet och de som kontrollerar det, det vill säga management. Ändå vet vi sedan åtminstone 80-talet att ”management by numbers”8 inte fungerar särskilt bra. Problemet är inte siffrorna i sig, utan föreställningen att organisationers kvalitet och utveckling kan styras, eller manageras, fram genom mätbara mål, indikatorer och uppföljningssystem. Vidare kräver siffror någon som beställer dem, tolkar dem, äger dem och använder dem. Därmed skapas behov av maktpositioner runt mätningen och med maktpositioner konstrueras skillnader mellan folk och folk. När sådana system växer sig starka, fogar sig allt fler människor till dem. Osäkerhet blir en arbetsform, som Knights and Clarke9 uttrycker det: man läser av, justerar sig och spelar spelet. Tystnad följer då det blir rationellt för den enskilde. Vad man tänker och vad man säger går isär. Något vi också tycks se allt mer i svensk offentlig sektor, där en aktuell (2026) undersökning från Fackförbundet ST10 visar att närmare hälften av de statsanställda undviker att framföra kritik av rädsla för negativa personliga konsekvenser.
Det jag efterlyser är därför inte frånvaro av ledning, utan en annan form av ledning, och varför inte en ändamålsenlig styrning, som Struten-utredningen uttryckte det 2019.11 En ledning som börjar i verksamhetens frågor och i de människor som främst berörs av dem. En ledning som identifierar intressenter, prövar olika kunskapsunderlag och vågar arbeta med omdöme, även när det inte låter sig reduceras till enkla mått. Mätningar kan säkert vara användbara, men de måste komma efter frågorna, inte före dem. Annars hamnar vi i fällan som beskrivs genom Goodharts lag: när måttet blir mål slutar det vara ett bra mått.12 Under Kalla Kriget skämtade vi om hur Sovjetunionens planekonomi resulterade i framtagandet av en enda 500 kilo tung skruv. Nu fruktar jag att vi många gånger kan vända den spegeln mot oss själva i stället. En skruv-pretendent i det här sammanhanget kan vara högskolesektorns finansieringssystem som bygger på antalet producerade studenter (lätt att mäta) och inte utvecklandet av studenternas kunskap (svårt att mäta), tätt kompletterat med mätningar av antalet publikationer på forskningssidan. Huvudsaken har blivit att universiteten kan visa upp mätbara tecken på kunskapsutveckling, samtidigt som frågan om hur kunskap faktiskt utvecklas hamnar i bakgrunden. Som jag ser det skapar det en dysfunktionell organisation.
Nu tror jag inte att ägare, politiker eller folk i ledande positioner vill skada sina organisationer, även om det säkert finns undantag. Tvärtom tror jag att många ser uppföljning, standardisering, ackreditering m.m. som sätt att skapa trygghet och legitimitet. Management framträder därmed sällan som något brutalt. Det framstår som rimligt, som en god ordning och med tydliga ansvar. Men effekten kan ändå bli en successiv förskjutning: från professionellt inflytande till linjestyrning, från kollegial prövning till processföljsamhet, från samtal till anpassning.
Just därför finns också en mörkare auktoritär dimension i detta. Inte därför att management skulle verka genom öppet tvång, utan därför att styrning uppifrån gradvis kan framstå som den naturliga ordningen: någon måste sätta målen, kräva in siffrorna, tolka avvikelserna och se till att andra följer processen. I en artikel från 2023 pekar Adler med flera13 på hur auktoritära tendenser i samhället också får organisatoriska uttryck. Poängen här är att vi har vant oss (och fortsätter vänja oss) vid att se makthierarkier och styrintressen som det normala, medan invändningar, alternativ och andra sätt att organisera blir allt svårare att föreställa sig.
Det här är bara några exempel på de tankar som gör att jag tvekar inför ordet management. Visst hjälper det oss ibland att tala om organisering, ansvar och samordning. Men det riskerar också att bära med sig en världsbild där organisationer främst blir objekt för auktoritär styrning istället för gemenskaper där människor tillsammans åstadkommer något meningsfullt. I den världsbilden blir mätning lättare att förstå än omdöme, certifiering lättare att luta sig mot än tillit, och processer lättare att organisera än meningsbyggande samtal.
Så vad gör vi åt det?
Jag har tyvärr inte svaret, men jag kan trevande spekulera. En början kan vara att i våra möten med andra, må vara kollegor, studenter eller någon annan grupp, försöka stimulera en mer kritisk reflektion kring vad management står för och gör med våra organisationer. Ett kompletterande steg är att granska våra egna (kvalitets-)system: vilka mätningar stödjer verkligen verksamheten, vilka är bara godtagbara kompromisser och vilka borde vi helt enkelt avveckla? Sen tänker jag att alla och envar behöver utveckla en starkare integritet, sätta ner foten och inte köpa saker och ting bara för att ”alla andra gör det” eller godta något bara för att det sägs förväntas av någon någonstans. Det låter kanske prosaiskt, men jag tror att det är där arbetet måste börja.
Men jag är osäker. Jag inser att det inte är lätt att simma mot strömmen, varför jag gärna ser en bredare diskussion om detta, inte bara i akademin utan också i de organisationer där management har blivit ett självklart vardagsspråk. Vilka begrepp behöver vi för att tala om ledning utan att på förhand acceptera kontrollens logik? Hur kan vi organisera för tillit utan att bli naiva? Hur kan uppföljning utformas så att den stödjer kärnverksamheten i stället för att lägga sig ovanpå den?
Min egen preliminära slutsats är enkel, men inte särskilt bekväm: vi bör vara försiktiga med management när ordet gör styrning till något tekniskt, mätbart och hierarkiskt. Vi behöver ledning, ja. Men vi behöver ledning som tål samtal, motstånd, omdöme och lokalt kunnande. Vi behöver fokusera på frågor som väcks underifrån, där verkliga värden skapas, som t.ex. kunskap. Vi behöver friktion. Om Organisation & Samhälle kan vara en plats där sådana erfarenheter och alternativ prövas mot varandra, då kan diskussionen bli mer än ännu lite mer kritik av management. Då kan den kanske också bli lite verkstad.
Av: Magnus Hoppe
Referenser
[1] Grey, C. (2004). Reinventing business schools: The contribution of critical management education. Academy of Management Learning & Education, 3(2), 178–186.
[2] Spicer, A., & Alvesson, M. (2025). Critical management studies: A critical review. Journal of Management Studies, 62(1), 446–483.
[3] Klikauer, T. (2015). What is managerialism? Critical Sociology, 41(7–8), 1103–1119.
[4] Tamm Hallström, K. (2017). Väktare eller affärspartners? Certifieringsrevisorers dubbla roller. Organisation & Samhälle, 2017(1), 34–39.
[5] Hicks, D., Wouters, P., Waltman, L., de Rijcke, S., & Rafols, I. (2015). Bibliometrics: The Leiden Manifesto for research metrics. Nature, 520(7548), 429–431.
[6] Power, M. (1997). The audit society: Rituals of verification. Oxford University Press.
[7] Shore, C., & Wright, S. (2015). Audit culture revisited: Rankings, ratings, and the reassembling of society. Current Anthropology, 56(3), 421–444.
[8] Deming, W. E. (2018/1986). Out of the Crisis. MIT Press.
[9] Knights, D., & Clarke, C. A. (2014). It’s a bittersweet symphony, this life: Fragile academic selves and insecure identities at work. Organization Studies, 35(3), 335–357.
[10] Cras, M. (2026). Tyst stat: När arbetsmiljöproblem blir en demokratisk risk. Fackförbundet ST.
[11] Fredman, P. (2019). En långsiktig, samordnad och dialogbaserad styrning av högskolan. SOU 2019:6. Utbildningsdepartementet.
[12] Goodhart, C. A. (1984). Problems of monetary management: The UK experience. In Monetary Theory and Practice: The UK Experience (pp. 91–121). Springer.
[13] Adler, P. S., Adly, A., Armanios, D. E., Battilana, J., Bodrožić, Z., Clegg, S., et al. (2023). Authoritarianism, populism, and the global retreat of democracy: A curated discussion. Journal of Management Inquiry, 32(1), 3–20.
