2020/01, Aktuellt nummer

Att lyckas med intres­sentdialogen | av Leona Achtenhagen, Thomas Cyron, Annika Ehlers, Marcel Garz och Norbert Steigenberger

Intressentdialoger i sociala medier är ett kraftfullt verktyg för företag som vill driva innovation, bygga varumärke och ta in nytt kapital

I den pågående digitaliseringen av företagens värdeskapande processer har sociala medier fått en alltmer framskjuten  roll. Intressenter har företagens uppmärksamhet dygnet runt, året runt. I dag har intressenterna företagens uppmärksamhet dygnet runt, året runt. Kontakterna med externa intressentgrupper via sociala medier kan användas för att stärka före­tagens resurser – både i form av finansiellt kapital genom gräs­rots­­finansiering, så kallad crowdfunding, och genom att intressenterna bjuds in att delta i olika samskapande processer. Genom att inrätta egna plattformar eller delta i olika ­forum kan företagen få värdefulla synpunkter på sin verksamhet och involvera intressenterna i produktutvecklingen.

Rätt utnyttjat är samspelet mellan företag och intressenter via sociala medier ett kraftfullt verktyg som stärker företagens konkurrenskraft och förmåga att anpassa sig. Framgångsrika exempel är den internationella spelindustrin, där arbetssättet att involvera externa intressenter i ett tidigt skede har blivit en viktig drivkraft i innovationsutvecklingen av produkter och tjänster, men också mer traditionellt produktorienterade företag som Procter & Gamble har uttalade strategier kring hur sociala medier ska användas för att lyssna på, lära sig från och interagera med externa intressenter.

Men på samma sätt som samspelet mellan företag och exter­na intressenter erbjuder stora möjligheter kan det också vara högst riskabelt, eftersom enskilda intressenter kan sätta stark press på organisationen genom de sociala medierna. När intressenterna blir medfinansiärer till en ny produkt kan de till exempel börja ställa krav på hur produkten ska utformas, på sätt som företaget kan uppleva som negativt för produktens funktionalitet eller möjligheter att lyckas på marknaden. Detta är utmaningar som företag har försökt hantera på olika sätt, bland annat genom att utesluta externt inflytande från vissa skeenden i utvecklingsprocessen eller genom att helt igno­rera intressenternas önskemål. Risken är dock att detta leder till repressalier i form av negativ publicitet på sociala medier.

Medan den väletablerade intressentteorin skiljer mellan olika avgränsade grupper, såsom finansiärer, kunder och in­tresse­organisa­tioner, är dessa i dagens realitet ofta inte längre avgränsbara, och det är även svårt att identifiera vilka individer som ligger bakom profiler på sociala medier. Det ­leder till att allas röster och bidrag till olika diskussionsforum à priori väger lika mycket. Medan sociala medier erbjuder möjligheten att vara demokratisk genom att alla har samma möjlighet att vara med och uttrycka sina åsikter, finns även risken att ett fåtal individer etablerar sin makt i enskilda grupper och genom dem styr över diskussionens ton och innehåll. Utöver det är det inte ens alltid intresserade individer som ligger bakom inlägg i sociala medier, utan det kan handla om så kallade troll som har som enda syfte att skapa konflikt genom kontroversiella inlägg eller inlägg som inte har med själva ämnet att göra. Dessa ”troll” har alltså inte som avsikt att förändra företagets arbete eller förhållningssätt, utan vill bara skapa kaos.

Trots detta har en del företag varit skickliga på att hantera och upprätthålla intressentdialogen via sociala medier, och att utnyttja den till sin fördel. Men samtidigt som den öppna intressentdialogen blir en allt viktigare strategisk pusselbit i företagens affärsutveckling så finns det luckor i forskningen. En viktig fråga är: Hur kan ledare på ett framgångsrikt sätt hantera externt ställda krav i en öppen dialog och hur kan ledningsstrategin utformas? Det krävs nämligen en helt ­annan strategi och hantering än i dialogen med traditionella externa intressenter. Fel hanterad kan kommunikationen snarare bli en belastning och skada varumärke och affärsprocesser.

Kunskapen om hur de nya kommunikationssätten påverkar företagsledningens strategiska beslut och organisationens dagliga arbete är dock mycket begränsad. Det här är frågor som ska besvaras av den forskning som vi bedriver vid Jön­köping International Business School (JIBS). Forskningsprojektet Samspelet mellan företag och intressenter via sociala medier syftar till att analysera hur organisationer på ett framgångsrikt sätt kan driva intressentdialogen i sociala medier. Pro­jektet tar upp både akademiska och praktiska utmaningar genom att studera hur företagsledning interagerar med externa intressenter för att utveckla positiva relationer via sociala medier.

Vår forskning tar avstamp i två framgångsrika internationella exempel: turistattraktionen Miniatur-Wunderland och spelutvecklingsprojektet Star Citizen. Båda använder sig av dialogen med intressenter via sociala medier i sin affärsstrategi, men på helt olika sätt.

Miniatur-Wunderland i tyska Hamburg är världens största miniatyrjärnväg och omfattar en rad olika temavärldar som byggts upp på en 1 500 kvadratmeter stor yta. Utställningen är Tysklands största turistattraktion och lockade mer än en miljon besökare under 2018. Miniatur-Wunderland arbetar strategiskt med en portfölj av olika sociala medier för att upprätthålla en intensiv dialog med sina intressenter, med syftet att utveckla och marknadsföra sitt erbjudande. En viktig målgrupp är modelltågsentusiaster som inte har något finansiellt intresse i verksamheten eller en uttalad koppling till mark­naden. Det handlar om en hängiven grupp som på en och samma gång utgör en aktiv nätgemenskap och en stabil kundbas. Genom olika forum och plattformar på sociala medier får de och andra intressentgrupper möjlighet att diskutera direkt med företaget och påverka olika beslut – företaget når till exem­pel i dag ut till 130 000 följare på Instagram och 217 000 prenumeranter på Youtube, och har 1,5 miljoner ­likes på Face­book. Vår forskning visar hur företaget inte bara skapar nya intressenters engagemang att följa företagets digitala kana­ler, utan att detta engagemang måste upprätthållas över tid och att passiva följare behöver uppmuntras att bli aktiva. För detta använder företaget olika kommunikationskanaler och sociala medier för olika men tydliga syften. Me­dan dessa kanaler i början var och en hade ett enda syfte – att engagera, bibehålla eller aktivera kontakten – fyller nyare ­kanaler och sociala medier flera av dessa syften samtidigt. Samtidigt ­skiljer sig de typiska interaktionsmönstren i dessa kanaler åt.

Ovan pekade vi på fenomenet med ”troll” och enskilda individer som syftar till att skapa konflikt och kaos, samt individer utan någon konstruktiv agenda för förändring. Vårt projekt visar hur dessa inlägg hanteras av communityn själv, till exempel genom att tysta ner, avfärda och förlöjliga dem. Om vi tittar närmare på företagets reaktion på olika typer av inlägg kan vi konstatera att enbart positiv eller negativ återkoppling inte tenderar att leda till förändring – i dessa fall godtar intressenterna att företaget förklarar eller försvarar varför man har gjort på ett visst sätt. I stället är det blandad återkoppling som ofta leder till de största förändringarna. Ett konkret exempel är intressenternas återkoppling kring kampanjen ”I can’t afford it” – en dag med fri entré för besökare som inte har råd att betala inträdet. När rösterna från de sociala medierna signalerade att företaget behövde ett bättre system för att bevilja gratis inträde – för att inte försätta människor i en genant situation – utarbetades ett sådant i dialog med intressenterna. Nu kan besökarna välja mellan att säga en fastställd mening på valfritt språk, alternativt lämna en lapp med samma budskap i kassan.

Star Citizen är ett videospel i form av en rymdsimulator, som utvecklas av det amerikanska företaget Robert Space ­Industry. I spelet kan användarna utforska universum i olika rymdskepp. Företaget använder sig framgångsrikt av sociala medier, både för att få in kapital och för att göra förtester av olika spelprodukter. Intressenterna är främst yngre teknik- och spelentusiaster.

Spelets utveckling drivs ekonomiskt genom gräsrotsfinansiering och har slagit rekord med ett insamlat belopp på drygt två miljarder kronor, från mer än 2,5 miljoner olika donatorer. Det som gör spelets finansiella framgångssaga än mer intressant är att det än så länge inte har resulterat i ett färdigt spel. Efter åtta års utveckling har företaget bara presenterat en alfaversion. Trots detta har många intressenter fortsatt att investera pengar under årens lopp. Som motprestation har man fått möjlighet att påverka spelet, bland annat i form av idéer till nya rymdskepp. Men många har också börjat ifrågasätta vad pengarna har använts till, vilket har tvingat före­taget att bli mer transparent i sin utvecklingsprocess. Strategin har varit framgångsrik men synliggör också utmaningarna med den öppna dialogen, i form av kritiserade produkter eller ifrågasättanden av hur de insamlade medlen används. Genom att analysera data från sociala medier är vi just nu i processen att identifiera konkreta samband mellan det finansiella genomslaget som de olika diskussionerna får, och hur de påverkar företagens relationer och intressenternas investeringsvilja.

Jämfört med den internationella utvecklingen av intressentdialoger via sociala medier verkar de svenska företagen halka efter. Gräsrotsfinansiering är fortfarande ett nischfenomen i Sverige, och samskapandeprocesser i olika former är relativt outforskade. När vi inledde vårt projekt upptäckte vi att det var svårt att identifiera intressanta svenska fallstudier. De som vi hittade var ofta relaterade till föråldrade tekniska plattformar som inte längre hade relevans, eller till utlandsägda bolag.

Detta gap mellan Sverige och andra jämförbara välutvecklade ekonomier är bekymmersamt, eftersom organisationer är beroende av både interna och externa grupper för att kunna fungera effektivt. Den öppna intressentdialogen i sociala medier är också ett viktigt sätt att förvärva materiella och immateriella resurser från mikrointressenter, som man i annat fall inte skulle kunna etablera kontakt med. Genom att inte utnyttja de nya möjligheterna hamnar svenska företag i en position där de systematiskt väljer bort ett effektivt verktyg, som skulle kunna hjälpa dem att skapa konkurrensfördelar. Detta riskerar att hämma konkurrenskraften hos svenska före­tag – framför allt inom branscher där idégenerering, i nära sam­arbete med kunder, är central. Men gapet är också bekymmersamt ur ett samhällsperspektiv eftersom ett viktigt medel att påverka organisationer i stort sett väljs bort, vilket leder till outnyttjad maktpotential.

En av förklaringarna till de svenska företagens motstånd mot att engagera sig i kontakten med externa intressenter är antagligen bristande erfarenheter och kunskap kring hur man leder den här typen av arbete – teoretiskt och praktiskt – vilket ligger i linje med de existerande forskningsluckorna. Företagen vet helt enkelt inte hur de ska utnyttja möjligheterna eller hantera de utmaningar som följer med en dialog där exter­na intressenter har möjlighet att påverka det dagliga, operativa arbetet.

Leona Achtenhagen
Professor i företagsekonomi med inriktning entreprenörskap och affärsutveckling vid Jönköping International Business School (JIBS) och föreståndare på ­forskningscentrat Media, Man­age­ment and Transfor­mation Centre (MMTC).

Thomas Cyron
Doktorand vid JIBS.

Annika Ehlers
Doktorand vid JIBS.

Marcel Garz
Lektor nationalekonomi på JIBS.

Norbert Steigenberger
Docent i organisation och företagsledning på JIBS.