2019/02, Aktuellt nummer

Ledarskap i politiken – då och nu | av Anna Kinberg Batra, Ingalill Holmberg & Mats Jutterström

Ledare i politiken får allt mindre utrymme för reflektion, eftertanke och långsiktighet

Att vara ledare och chef är på många sätt utmanande. En grundläggande svårighet är att miljöer där någon ska leda ­andra och ta ansvar skiljer sig åt – till exempel mellan samhällssektorer som den ideella, den offentliga och näringslivet, mellan olika professioner, geografiskt och så vidare. Ofta är skillnaderna betydande. Man kan tala om ledarskap ”här och där”, där ledare behöver förstå det speciella i kontexten och situationen – inte minst i form av normer, föreställningar och regler – för att ledarskapet ska fungera. I den här artikeln tittar vi närmare på förutsättningarna för ledarskap i politiken och hur de förändrats över tid. Vår utgångspunkt är Bengt Jacobssons kapitel ”Ledarskap inom politiken” från 2009. Jacobsson behandlar insiktsfullt förutsättningarna för det politiska ledarskapet och hur utmaningar kan hanteras. Texten har dock ett decennium på nacken. Det är skrivet i en tid när mobil­tele­foner huvudsakligen användes för att ringa i och uttryck som sociala medier och Twitter var okända för de allra flesta. Men även annat har förändrats, förändringar vi vill hävda har stor betydelse för ledarskapet. Vår jämförelse mellan då och nu är förankrad i det politiska ledarskapets praktik och bygger på de erfarenheter en av oss har av att nyligen ha varit partiledare.

Låt oss börja med att sammanfatta några centrala poänger i Jacobssons text. Den syftar till att lyfta fram det allmängiltiga för ledarskap i politiken genom att behandla tre saker: särdrag för ledarskapet, vad ledarskapet kan påverka och förmågor för att utöva ledarskap.

Ledarskap i politiken är speciellt på flera sätt. Ett första särdrag är att politikerna tjänar medborgarna, vilket leder till omfattande krav på öppenhet och tillgänglighet – betydligt större än i andra slags organisationer. Ett andra särdrag är att politiker behöver hantera krav som är komplexa och mot­stridiga. Avvägningar måste göras i alla former av ledarskap, men de omfattar sällan så många olika samhällsaspekter och svårförenliga krav som i politiken. Ett tredje särdrag är att politi­kerna agerar genom en offentlig byråkrati, det vill säga genom en stor tjänstemannaorganisation som ibland anser sig veta bättre än politikerna. Detta kan vara svårt att bemästra för politiker som vill förändra något. Ett fjärde särdrag är att ledarskapet handlar om att styra mycket komplexa organisationer. Även en liten kommun är exempelvis personalmässigt en stor organisation med mycket differentierad verksamhet.

Vad kan då det politiska ledarskapet påverka? Enligt Jacobsson kan detta väsentligen summeras i maktens tre centrala dimensioner: makten över besluten, makten över dagordningen och makten över idéerna. Makten över besluten handlar mycket om politikers förmåga att reagera på uppkomna krav, vanligen förmedlade eller till och med initierade av media, men att göra detta på ett sätt som verkar genomtänkt och noga planerat. Makten över dagordningen handlar om att påverka vilka frågor som blir föremål för politiska insatser, och politiker behöver vara skickliga på att både få upp frågor på och få bort frågor från dagordningen. Med en allt större påverkan från EU och internationella nätverk i stort har detta blivit svårare. Vad gäller makten över idéerna framhålls att idéskapandet allt mindre sker hos politiska partier – en mångfald av andra organisationer har övertagit den funktionen. Opinionsbildning är likväl en central aktivitet för politiska ledare.

Och slutligen, vilka förmågor använder sig politiska ledare av för att skapa politik? Politiker är inte bara invävda i ett idémässigt sammanhang som påverkar vad som är möjligt, utan också i ett tidsmässigt sammanhang som kräver snabbt agerande och ger kort framförhållning. För att hantera detta politiska landskap lyfter Jacobsson fram tre ledarskapsförmågor: förmågan att reflektera, förmågan att organisera och förmågan att handla. Förmågan till reflektion handlar mycket om att skapa arenor där det finns möjlighet att tänka nytt och fritt och pröva nya idéer, vilket ofta kräver informella arenor med förtrogna. Förmågan att organisera är den politiska ledarens viktigaste styrinstrument för att skapa förutsättningar för att åstadkomma det man vill. Det kan göras genom att skapa eller slå ihop myndigheter, tillsätta utredningar och referensgrupper, fördela pengar, genom regleringar och utnämningar etcetera. Denna förmåga har i hög grad kopplats samman med regeringsdugligheten. Handlingsförmåga innebär i stor utsträckning att reagera på sådant man själv inte ”beställt”. Förutom att åstadkomma förändring innebär det politiska ledarskapet förmågan att säga rätt saker och kunna visa upp en tydlig riktning. Både prat och beslut blir därmed viktiga symboliska aktiviteter i ledarskapet, och kan vara särskilt viktigt för att ingjuta hopp och sammanhållning.

Centralt i Jacobssons beskrivning av förutsättningarna för politiskt ledarskap är ”hög komplexitet samt kortsiktiga och reaktiva beslutsprocesser”. Samtidigt lyfts långsiktighet, reflektion och proaktion fram som förutsättningar för att kunna styra och förändra. Här finns en grundläggande motsättning som ställer stora krav på ledarskapet. Vi vill hävda att denna motsättning ökat väsentligt – nedan tar vi upp fem förändringar som bidrar till detta. Först vill vi dock peka på en allmängiltig aspekt av politiskt ledarskap som inte behandlas i Jacobssons text. Vid sidan av en byråkrati av tjänstemän, och mångfasetterade stora verksamheter, så har den politiska ledaren även att hantera den interna idéburna logik som partimedlemskapet innebär. Ett politiskt parti har medlemmar som betalar avgifter och lägger ner ideell tid på idéer och ändamål de tror på – förutsättningarna att styra dem skiljer sig från att styra anställda. Partimedlemmar liksom riksdagsledamöter som inte är nöjda kan mobilisera falanger som utmanar partiledarskapet, eller bli ”politiska vildar” och driva egna idéer. Idéburenheten ökar den komplexitet som det politiska ledarskapet har att hantera.

Vilka förändringar vill vi då lyfta fram sedan Jacobssons text publicerades? För det första: den ökade digitaliseringen. Digitalisering och sociala medier har genomgripande ökat förutsättningarna för att snabbt samla in och sprida information. Räckvidden på informationsspridningen har dessutom ökat dramatiskt. Detta förändrade informationslandskap påverkar inte bara mängden information som ledare i politiken måste förhålla sig till. Det kan också göra lokala politiska uttalanden till globala nyheter på några få minuter. Den framväxande digitaliseringen kan kopplas till övriga förändringar nedan.

För det andra: en ökad otålighet och ett högre tempo. När terrorismen slog till på Drottninggatan i Stockholm 2017 tog det bara några minuter innan informationen spridits till större delen av befolkningen. Exakt vad som hänt var oklart, men det hindrade inte medier och väljare från att kräva omedelbara svar och politiska insatser. Att vänta på att myndigheter ska analysera läget och återkomma med besked accepterades inte av vare sig medier eller allmänheten. För att möta förväntningarna på snabba kommentarer och information samlades ledande politiker för rådslag och överläggningar, vilket även ledde till politiska förändringar som inte fanns på dagordningen före attentatet. En värld av ökad otålighet och hög­re tempo kräver arbetsformer och beslutsprocesser som sker långt snabbare än traditionella förankringsprocesser och lagstiftning. Men även utan kriser är förändringstrycket högt och ständigt återkommande i den politiska debatten. Politiken på högsta nivå är hårt mediebevakad och politiska ledare är själva mediala aktörer; tempot och trycket upprätthålls av samtliga aktörer. Det är en verklighet långt från historierna om hur Gunnar Sträng höll två presskonferenser per år eller hur Olof Palme sov middag mitt under Norrmalmstorgsdramat och inte fick störas. Med ständig förändring som nytt normaltillstånd behöver politiska ledare etablera och upprätthålla arenor dels för kommunikationen utåt, dels för reflektion och eftertanke med förtrogna som balans till kortsiktigheten.

För det tredje: ökade krav på transparens. Allt oftare ser vi rubriker av typen ”L-toppens krav i hemliga gruppen” (Expressen 16 juni 2019) och ”Hemliga S-strategin ska vända krisläget” (Aftonbladet 5 juni 2018). Kraven på transparens och tillgänglighet har ökat, och omfattar även det inre livet i regeringen, partierna, kommunpolitiken etcetera. Motsättningar, stridigheter och kampen om makten sker allt oftare inför öppen ridå i realtid, där medierna blir den viktigaste arenan att mäta sina krafter på och söka uppslutning för idéer och förslag. Information är hårdvaluta som kan röjas, bytas eller döljas i förhandlingsspel. Information ger också makt och möjligheter till den som vill använda den för egen vinning. Samtidigt som politiken bedrivs öppet och medialt, är känslig information fortfarande lika känslig som någonsin förr. Ledarskapet måste göra ständiga avvägningar kring vad som kan kommuniceras och när, och samtidigt möta kraven på transparens. En felsägning eller ett förfluget ord kan få stora och oväntade konsekvenser eftersom spridning till bredare kretsar bara är ett mobilklick bort.

För det fjärde: ökad rörlighet bland väljare. I riksdagsvalet 2018 bytte fler väljare än någonsin parti sedan föregående val. Eftervalsundersökningar visar att allt färre väljare definierar sig som liberaler, socialdemokrater, moderater etcetera. Den ökade rörligheten bidrar till att traditionella partier ifrågasätts och att nya växer fram. Med fler partier och mindre partitrogna väljare ökar den kortsiktiga konkurrensen mellan partierna. Borta är tiden när det rådde stiltje mellan valen ­eller när någon regering lugnt kunde planera för att fortsätta i oförändrad form. Rörligheten bland väljare ökar behovet av enkla och tydliga budskap som går igenom bruset. Att hänvisa till tidigare bedrifter och traditionella värden räcker inte längre för att behålla kärnväljare och locka nya väljare. I stället efterfrågas nya trovärdiga berättelser som skapar riktning och engagemang. Det är en utmaning för alla politiska partier och ledare som gör anspråk på makten.

För det femte: ökad personifiering av ledarskapet. Inom svensk politik har ledarskap traditionellt betraktats som en kollektiv rörelse, byggt på folkrörelser och utredningar, och med partier och parlamentariskt arbete som uttrycksform. Allt detta förekommer fortfarande, men i dagens samhälle ökar personfixeringen kring den enskilda ledaren. Detta gör ledare i politiken mer utsatta för alla möjliga projiceringar. Ju starkare och mer känsloväckande egenskaper en ledare tillskrivs, desto större genomslag. Men det bidrar även till att ledare kan bli mer utsatta och sårbara. Det som lyfts fram som styrkor under en period kan vändas till svagheter när svårigheter tornar upp sig. Ledare blir populära efter att ha prövats offentligt och visat att de kan kommunicera begripligt och vinna respekt och sympatier. Ledarens personliga egenskaper kan framhävas i kommunikation och ”marknadsföring”, till exem­pel i val av symboler, bilder, uttryck och berättelser. Partierna väljer hur de vill utkräva ansvar av partiledaren, det vill säga hur man medverkar till personifiering. Det gäller även när en regering väljer hur ministrar ska utvärderas och eventuellt stöttas i med- och motgång. Sammantaget bidrar personifieringen till att ”brinntiden” för ledare i politiken blir kortare.

Politik handlar fortfarande, menar vi, om att tjäna medborgarna, och ledarskapets primära uppgift är, då liksom nu, att hantera hög komplexitet och motstridiga krav. Det politiska ledarskapets kärna är alltjämt en fråga om makt och maktutövning, huvudsakligen över besluten, dagordningen och idéerna. Digitaliseringen, ökad otålighet och ett högre tempo, ökade krav på transparens, ökad rörlighet bland väljare samt ökad personifiering av ledarskapet: Sammantaget ökar dessa förändringar kortsiktigheten och trycket på ett reaktivt beteende hos politiker, samtidigt som det viktiga utrymmet för reflektion, eftertanke och långsiktighet i den politiska styrningen tunnas ut allt mer. Ledarskap i politiken
är krävande, och förutsättningarna tycks ha blivit ännu svårare.

Anna Kinberg Batra
M
oderaternas partiledare 2015–2017. Rådgivare, föreläsare, styrelseledamot i flera bolag och knuten till Handelshögskolan i Stockholm

Ingalill Holmberg
Professor vid Handelshögskolan i Stockholm och chef för forskningsinstitutet Center for Advanced Studies in Leadership.

Mats Jutterström
Forskare och lärare, verksam vid Score och vid Handelshögskolan i Stock­holm.


Litteratur

Jacobsson, Bengt (2009). Ledarskap inom politiken. I Sten Jönsson & Lars Strannegård (red.), Ledarskapsboken. Stockholm: Liber.
Kinberg Batra, Anna (2018). Inifrån. Stockholm: Bonniers.
Holmberg, Ingalill och Tyrstrup, Mats (2012). Managerial leadership as event-driven improvisation. I Stefan Tengblad (red.), The work of managers. Oxford, UK: Oxford University Press, s. 47–68.
Möller, Tommy (2009). Politiskt ledarskap. Stockholm: Liber.

Print Friendly, PDF & Email