2018/01

Styrkedjemetaforen – vad säger den om styrning och ledning i skolan? | av Cecilia Bjursell

Vi kan tänka nytt kring ledning och styrning genom att vrida och vända på etablerade bilder av verksamheten

Begreppet styrkedjan används för att beskriva skolans styrning och ledning. Skolans styrkedja innehåller följande länkar: staten – huvudmannen – huvudmannens förvaltning – rektorerna – lärarna. Ibland inkluderas även eleverna. Att tala om styrkedjan är ett sätt att förtydliga ansvarsnivåer och samspelet mellan dessa nivåer, vilket ska ge förutsättningar för att nå skolans nationella mål. Styrkedjan står för en idealbild av skolans styrning och ledning men är ett vedertaget begrepp hos regering, myndigheter, huvudmän och skolledare, liksom bland forskare.

Begreppets statiska karaktär kan tolkas som ett uttryck för ett underliggande rationellt perspektiv, det vill säga en idé om att styrning och ledning sker enligt en linjär logik där uppsatta mål följs av ett antal aktiviteter som leder till måluppfyllelse. Men styrkedjan behöver inte nödvändigtvis signalera ett uppifrån-och-ner-synsätt.

Eftersom styrkedjan inte ifrågasätts är den en död metafor, en metafor som inte längre har koppling till den ursprungliga bildens betydelse. Med den här texten vill jag försöka blåsa liv i styrkedjan som metafor. Genom att tydliggöra metaforen kan vi få syn på föreställningar och antaganden som i sin tur påverkar ledares handlingar. Vad säger då styrkedjan som meta­for om hur vi ser på skolans styrning och ledning? Svaret kan öka förståelsen för vad det är vi tar för givet och vad det har för konsekvenser för hur styrning och ledning av skolan sker. Det kan också väcka frågor om huruvida det finns andra alternativa bilder som skulle ge bättre vägledning för att förbättra skolan som organisation.

En metafor är en språklig bild. Den erbjuder ett sätt att se något som något annat, och på så sätt belyser metaforen en likhet mellan dessa två. Genom att metaforen betonar lik­heten mellan två områden kan vi tillämpa vår befintliga erfarenhet och kunskap i ett nytt sammanhang. Metaforen ­använder sig samtidigt av både känsla och förnuft. Det här kan göra att metaforer upplevs som motsägelsefulla eller ­diffusa. En metafor kan vara förklarande, förvirrande, förledande, förtjusande, förförande och förenande. Finns det då ut­ifrån dess begränsningar någon plats för metaforer i forsk­ningen? Ja, det gör det. Boken Images of organization från 1986 fick mycket uppmärksamhet och slog igenom för en bredare publik. I boken beskriver Gareth Morgan hur olika metaforer kan ge nya insikter om vad organisationer är och hur de fun­gerar. I boken använde han bland annat metaforerna maskin, hjärna, maktmedel och kultur för att belysa olika aspekter av organisation.

Mats Alvesson och André Spicer har i boken Ledarskapsmetaforer använt metaforer för att studera ledarskap i organisationer. De menar att metaforer möjliggör en förståelse för den tvetydighet och komplexitet som finns i ledarskapets vardag. Metaforer kan dessutom erbjuda stöd för att utveckla ledarskapet genom att de visar på olika sätt att tänka och handla, något som en ledare behöver kunna. Att utforska och vidga sina referensramar kan ske genom att likheter mellan två områden blir belysta, men på ett djupare plan kan metaforer även antyda föreställningar om hur världen är beskaffad. Metaforen blir då ett uttryck för en underliggande referensram, som exempelvis att styrkedjan kanske är ett uttryck för ett underliggande rationalistiskt synsätt.

Metaforer förekommer på olika sätt i forskningen:

  • metaforer som har blivit en naturlig del av språket vilket gjort att den metaforiska kraften har bleknat (jag menar att styrkedjan är ett sådant exempel)
  • metaforer som används för inspiration och kreativitet i en analys (vad kommer fram om vi jämför ledarskapet med att vara förälder eller dirigent?)
  • metaforer som används i organisationer (i företag som fusionerar kan det exempelvis vara vanligt med metaforer kopplade till krig eller bröllop)
  • metaforer som används för att kommunicera ett resultat (i boken Ledarskapsmetaforer framställs ledaren som helgon, trädgårdsmästare, kompis, befälhavare, cyborg och översittare).

I den här texten använder jag styrkedjan som en metafor för inspiration och kreativitet i analysen av betydelser. Det här kan ge svar på olika föreställningar om skolans styrning och ledning.

För att öppna upp analysen kommer jag att leka med olika bilder av kedjor. Det avslöjar olika innebörder som kan samexistera, och de visar hur vi förstår skolans styrning och ledning. Om vi börjar med en enkel kedja så består den av ett antal länkar som är sammankopplade. Metaforen pekar då på att de enskilda delarna hänger ihop och att de är beroende av varandra för att utgöra en kedja. Uttrycket den svagaste länken säger att alla länkar måste vara starka för att kedjan ska hålla och fungera. Om du ser framför dig en vertikal eller horisontell kedja kan det avslöja hur du ser på förhållandet mellan länkarna i kedjan. Det rumsliga förhållandet, över och under eller från den ena sidan till den andra, kan indikera antaganden om maktrelationer. Eller du kanske till och med ser en kedja där länkarna inte hänger ihop, vilket representerar en särkoppling mellan delar som borde höra ihop men som inte gör det.

En annan bild av en kedja är snökedjan som sätts på ett däck i vintertid för att däcket ska få bättre fäste på vägen. Med denna snökedja som metafor kan man förstå styrkedjan som ett verktyg för att hålla något på vägen – i det här fallet skolan.

Om vi fortsätter att associera till olika bilder kan det handla om att kedjan är en rejäl kätting eller en tunnare guldlänk. Säger tjockleken något om styrkan i kedjan? Säger materialet något om värdet? Dina inre bilder kanske visar en halskedja, ett smycke. I ett smycke kan kedjelänkarna vara av olika storlek av estetiska skäl. Kedjan kan sägas ha en början och ett slut, men dessa ändar binds samman av ett lås eller en hake så att kedjan sluts runt halsen. Kedjan som dekoration kanske antyder ett onödigt utanpåverk, men det estetiska kan också ha en anknytning till social position. En halskedja som sluts har ingen början och inget slut – det är en symbol för helhet och evighet men kanske också för rundgång. En cykelkedja går också runt, runt, men den har en funktion genom att den driver ett fordon. Om cykelkedjan är skolans styrning och ledning, är då själva cykeln skolan eller är det till och med samhället?

Men kedjans länkar kanske inte måste sitta på rad? De kanske ska bilda ett nät? Ett exempel är en ringbrynja, som är ett plagg som skyddar bäraren. I en ringbrynja kan flera länkar gå in i varandra för att skapa ett hållbart material, och om en länk skulle gå sönder fungerar brynjan ändå. Om skolans aktörer ses som länkar i ett nät eller som länkar i en kätting, innebär det olika tankar om hur styrning och ledning ska ske. Borde vi då tala om nätlänkar i stället för styrkedjor om vi vill uppnå ett integrerat synsätt på skolans styrning och ledning?

Den här leken med bilder och betydelser skulle kunna fortsätta, gärna i relation till en konkret situation. Genom att vända och vrida på möjliga metaforer för styrkedjan kan frågor om skolans styrning och ledning väckas. Vad antyder meta­forerna för förhållande mellan länkarna och mellan länkarna och andra objekt? Ska kedjan användas till att förankra, lyfta eller dra något i en riktning? Finns det ett flöde eller är det en stel länk? Vem är spöket som kan få det att rassla i kedjan? Binder kedjan samman länkarna eller finns det länkar som inte är kopplade? Kan man bara koppla ihop homogena länkar? Och vad händer om vi inför andra metaforer för skolans styrning och ledning? Vad är det vi uppmärksammar genom att tala om styrkedjan och vad är det som faller utanför strålkastarens ljus?

Vad kan vi då mot bakgrund av analysen ovan säga om styrning och ledning av skolan? Om vi utgår från hur styrkedjan används av myndigheter och förvaltningschefer så menar man ofta en toppstyrd organiseringsprocess. Det är en vertikal kedja, mer eller mindre sammanhängande, beroende på vem man frågar. Den vertikala orienteringen kan bero på att det i skolans värld finns ett större behov just nu av att förtydliga ansvarsförhållanden och det övergripande uppdraget. Det kan också vara ett uttryck för en osäkerhet som triggar rädslor för variation och lösa kopplingar.

Fördelar med bilden av en kedja är att den betonar att allt hänger ihop och att alla länkar ska vara starka. Nackdelar är idén om homogenitet: att alla länkar ska se exakt likadana ut och att andra processer (kulturella, politiska, demokratiska) faller i skymundan. Om styrkedjan handlar om att alla led ska inrätta sig i kedjan – uppifrån och ner – innebär det ett stort beroende av enskilda länkar. Utifrån den översta ledningens perspektiv framstår en enkel linjär styrning som attraktiv och nödvändig, medan det i praktiken ofta uppstår svårigheter med detta synsätt beroende på kontexters olikheter och verksamhetens komplexitet.

Det rationella perspektivet är viktigt, men eftersom professionella organisationer bör förstås som löst kopplade sy­stem behöver vi nya bilder av skolans styrning och ledning – bilder som ger oss en förståelse för vad samverkande system innebär för skolans styrning och ledning.

Cecilia Bjursell

Centrumledare för Encell – Nationellt centrum för livslångt lärande vid Högskolan för lärande och kommunikation i Jönköping.


Mer läsning om metaforer

Alvesson, M. & Spicer, A. (red.) (2012). Ledarskapsmetaforer: Att förstå ledar­skap i verkligheten. Lund: Studentlitteratur.
Bjursell, C. (2015). Metaphors in communication of scholarly work. I H. Neergaard & C. Leitch (red.), Handbook of qualitative research techniques and analysis in entrepreneurship. Cheltenham: Edward Elgar, s. 170–184.
Morgan, G. (2006). Images of organization. (2 uppl.) Beverly Hills, CA: Sage.

Print Friendly, PDF & Email