Civilsamhällets organisationer omfattar ett brett spektrum av verksamheter, inklusive icke-statliga organisationer (NGOs), ideella föreningar och religiösa grupper. I denna artikel fokuserar vi främst på exempel från vår forskning om organisationer inom välgörenhet, bistånd och ungdomsutveckling. Till skillnad från vinstdrivande organisationer prioriterar civilsamhällets organisationer samhällsfrämjande ändamål framför vinstgenererande aktiviteter, allt från miljöskydd till att minska sociala ojämlikheter och främja ungdomars utveckling inom sport och kultur.[1] Civilsamhällets organisationer spelar en avgörande roll i att driva samhällsfrågor och arbetar aktivt för att lindra olika problem både på nationell och global nivå. De bidrar också påtagligt till samhällsekonomin. Enligt en rapport från SCB bidrog civilsamhällets organisationer i Sverige med 3,3 % till BNP år 2021, genererade en omsättning på 161 miljarder kronor och sysselsatte cirka 192 000 personer.[2]
Även om civilsamhällets organisationer ofta tar emot offentliga bidrag, arbetar de inte främst på uppdrag av staten, regionerna och kommunerna, utan för att främja sina medlemmars intressen. I den här artikeln vill vi betona att det är en komplex utmaning att leda civilsamhällets organisationer varav många idag kan beskrivas som ”hybridorganisationer” – det vill säga organisationer där till synes motstridiga identiteter, former och logiker samexisterar.[3] Ett tydligt exempel på detta är idrottsföreningar som bedriver bolag, ett försök att förena allmännytta med affärslogik, en ”både/och-logik”[4] som inte är helt enkel att realisera (se Gianneschi och Oudhuis i detta temanummer).
En utmaning för civilsamhällets organisationer är hur de ska samla olika intressenter att sträva mot samma sociala mål inom ramen för ofta snäva finansiella villkor. Privata och offentliga bolag har sina tydliga ägardirektiv, vilket inte alltid är fallet i civilsamhället. Detta kan försvåra enigheten kring hur strategi och visionsarbetet ska bedrivas, av vem, under vilken tidsperiod och i vilken riktning. I ideella föreningar är det formellt så att medlemmarna tar på sig ägarrollen och utövar sitt inflytande i utformningen av den långsiktiga visionen. Vår forskning tyder dock på att dessa arrangemang kan leda till suboptimala resultat i form av att för mycket fokus riskerar att hamna på kortsiktiga operativa aktiviteter i stället för långsiktig strategisk utveckling.
I en pågående studie, av en av Sveriges största ideella organisationer för ungdomsutveckling, Scouterna, fann vi att medlemmar ute i landet gärna fokuserar på sina lokala frågor och visar ett svalt intresse för att vara med och forma – eller sen följa – den nationella agendan.[5] I studien har vi följt den nationella styrelsens och generalsekreterarnas arbete över de senaste fyra åren och utforskat hur de hanterar sitt uppdrag att leda Scouternas strategiska utveckling. En viktig fråga har varit hur den nationella ledingen kan bli mer synlig och driva strategisk utveckling, en fråga som kommit att dominera över frågor relaterade till strategins innehåll. Givet svårigheten för den högsta ledningen att vara insatt i alla aktiviteter ute i de många lokala enheterna, upplever medlemmar i Scouternas styrelse och högsta ledning en ständig press att försöka säkerställa att deras beslut ligger i linje med medlemmarnas redan etablerade intressen, samtidigt som den högsta ledningen formellt ansvarar för en gynnsam långsiktig utveckling för organisationen som helhet.
En annan komplexitet bottnar i civilsamhällets alltmer spretiga finansieringsmodell (se Lindberg i detta temanummer). Många ideella organisationer hanterar en bredd av olika typer av finansiärer och intäkter – allt från de egna medlemmarnas avgifter till gåvor, uppdragsersättning och bidrag från privata och offentliga organisationer, nationellt och internationellt. Även om alla finansiärer delar ett intresse för organisationens uppdrag, kan de ha olika åsikter om hur medlen bör användas och rapporteras. Enskilda givare kan ge engångsbelopp av personliga skäl och vara nöjda med att se organisationen utföra sitt ordinarie arbete, medan företagsgivare och sponsorer kan betrakta sina bidrag som en del av sitt eget sociala ansvar och förvänta sig specifika resultatrapporter. Statliga myndigheter kan å sin sida ha strikta, byråkratiska bidragsprocesser. Vi belyser denna finansieringskomplexitet i en nyligen publicerad artikel baserad på intervjuer med styrelseordföranden och generalsekreterare i 13 välgörenhets- och bistånds-organisationer.[6] Det visade sig att när trycket från finansiärerna var högt, påverkade det organisationen att hörsamma finansiärernas krav och önskemål framför behoven hos förmånstagarna, vilket ledde till en förskjutning av organisationens syfte, även kallad uppdragsglidning eller måldrift [7] (se även Falk i detta temanummer).
En tredje källa till komplexitet är att många av civilsamhällets organisationer fungerar som nationella representanter i stora internationella strukturer. Ur detta perspektiv är de en medlemsorganisation bland många andra medlemsorganisationer i en metaorganisation och måste samtidigt förhålla sig till samspelet mellan sina systerorganisationer och metaorganisationens direktiv.[8] De operativa utmaningar som det civila samhällets organisationer står inför påverkas därför i hög grad av regelverken i andra länder där organisationen är representerad. Globala organisationer som Scouterna, ActionAid och Röda Korset, måste följa reglerna i de länder de verkar, samtidigt som de måste anpassa sig till det internationella huvudkontorets policyer och internationella konventioner. Detta kräver att en nationell styrelse och högsta ledning håller sig uppdaterad om båda regelverken. Utöver tillsynskrav behöver välgörenhets- och biståndsorganisationer i Sverige också uppfylla specifika krav från två stora medlemsnätverk – Svensk Insamlingskontroll och GIVA Sverige. Svensk Insamlingskontroll kräver att medlemsorganisationerna håller sina utgifter under 25 % av de totalt insamlade medlen för att få använda ett ”90-konto” (en kvalitetsstämpel för seriösa insamlingsorganisationer), medan GIVA Sverige förväntar sig att medlemsorganisationerna mäter och rapporterar de sociala effekterna av sitt arbete, vilket är både svårt att genomföra och kommunicera, särskilt på kort sikt.[9]
”Civilsamhällets organisationer spelar en avgörande roll i att driva samhällsfrågor och arbetar aktivt för att lindra olika problem både på nationell och global nivå.”
I en tid där statliga medel krymper och konkurrensen om andra finansieringskällor ökar, tvingas civilsamhällets organisationer alltmer att ompröva sin styrning och organisering. För att åstadkomma mycket med begränsade resurser är effektivitet avgörande, men hur ska denna effektivisering uppnås? I våra samtal med styrelseledamöter och generalsekreterare från olika civilsamhällesorganisationer inom välgörenhet, bistånd och ungdomsutveckling, märker vi ett stort intresse för professionalisering. Vad «professionalisering» egentligen innebär för dessa organisationer är dock oklart. En väg till professionalisering är att efterlikna praxis från näringslivets organisationer.[10] När det gäller utmaningen att finansiera sig genom insamlingar finns till exempel ett intresse av att försöka rekrytera erfarna experter och chefer från näringslivet med relevant erfarenhet. Emellertid fann vi att ett ökat affärsmässigt fokus ofta leder till en ökad risk att dessa organisationer avviker från sitt samhällsuppdrag och börjar ägna mer uppmärksamhet åt att säkra, fördela och rapportera ekonomiska resurser. Det blir då inte en balanserad ”både-och”-logik utan en tydlig övervikt mot den kommersiella logiken. Även om det är viktiga mål att finansiera och försöka skala upp verksamheten, försöker civilsamhällets organisationer ofta hålla sig på avstånd från kapitalistiska ideologier.[11] Trenden att snegla på de vinstdrivande företagen för professionalisering är därför både ideologiskt känslig och riskerar att leda till oönskade resultat.
Olika syn på professionalisering kan också skönjas inom de studerade organisationerna. I vår studie av Scouterna observerade vi olika synsätt på vad styrelse och högsta ledning bör prioritera. Medlemmar i styrelsen och den högsta ledningen reflekterade över att styrelsen bör fokusera på värdeskapande genom strategiskt arbete som tar sig an framtidens samhällsutmaningar. De avgiftsbetalande medlemmarna ute i de lokala scoutkårerna ville dock att styrelsen skulle vara mer synlig och engagera sig i aktuella operativa aktiviteter. De uttryckte oro för att styrelsen kanske skulle komma för långt bort från sina medlemmar som i första hand valt dem för att agera på specifika medlemsmandat. Om medlemmarna, som utser styrelsen via valberedningen, exempelvis inte stödjer strategin att professionalisera, kan det uppstå en dragkamp och misstro kan börja gro i medlemsleden om den högsta ledningen ändå försöker fullfölja den.
För att frodas i ett föränderligt landskap med hård konkurrens om resurser, måste civilsamhällets organisationer anpassa sin effektivisering så att den förenar sociala uppdragsmål med finansiell stabilitet och kortsiktiga mandat och aktiviteter med långsiktig strategi. Detta kräver ledare som har både det nödvändiga engagemanget för det sociala syftet och kompetensen att navigera dessa utmaningar. Med andra ord ser vi behovet av ett hybridledarskap som bygger på «både/och-tänkande» och kan motverka tendenser till dominans av en viss logik. Låt oss utveckla hur vi föreställer oss denna utveckling på individ, organisations- och institutionell nivå.
På individnivå bör civilsamhällets organisationer ompröva hur de utser och skolar in personer till styrelse- och ledningsroller, med tanke på organisationernas hybrida natur. Styrelseledamöterna arbetar vanligtvis ideellt med korta mandatperioder, medan ledningsgruppen är anställd, om än med betydligt lägre ersättning än motsvarande roller i näringslivet. När våra respondenter tillfrågas om sådana arrangemang betonar de konsekvent sin inneboende motivation och överensstämmelsen mellan deras personliga värderingar med organisationens uppdrag. Sådana drivkrafter kan dock äventyras när organisationer, antingen av eget val eller pressade av olika intressenter, börjar prioritera ekonomisk effektivitet framför sitt sociala uppdrag. Även om tidigare forskning förespråkar vikten av socialisering in i dessa uppdrag,[12][13] visar våra studier att flera organisationer inte anser sig ha råd att investera i inskolning och socialisering på grund av kostnadseffektiviseringar, särskilt när styrelseledamöterna har korta mandatperioder. Vanligtvis väljs ledamöter inom rörelsen med erfarenhet av ideologiskt drivet samhällsarbete, eller i mindre utsträckning individer med erfarenhet av att driva kommersiell verksamhet. Vi har dock funnit att de som väljs sällan har erfarenhet av båda, vilket vore mer önskvärt. Vi menar att personer som nomineras och väljs in i dessa roller bör erbjudas specialanpassad träning och utbildning i hybridledarskap, vilket kan förbereda civilsamhällets nästa generation av ledare och främja fortsatt innovationskraft, ekonomisk stabilitet och inte minst samhällsrelevans.
På organisationsnivå uppmanar vi styrelser i civilsamhällets organisationer att kritiskt reflektera över hur de lägger upp sitt strategiska arbete. Vår studie av 13 välgörenhets- och biståndsorganisationer visar att många av dem, förutom att de har ett strategidokument på plats, inte aktivt arbetar för att utveckla sin strategi. Detta skiljer sig från både privata och offentliga bolag där styrelsen tar täten i att driva den strategiska agendan, fastställer den strategiska riktningen och utformar olika styrsystem för ledningsgruppen. I våra fallstudier är dock både styrelse och ledning ofta så starkt involverade i arbetet på fältnivån att de har svårt att avgöra vem som bör ansvara för strategiarbetet och vem som ska sköta de operativa uppgifterna. Styrelsemöten sker vanligtvis fyra till sex gånger om året, och ibland hålls en strategiretreat under en helg. Det saknas alltså inte mötestid, men många ledamöter vi pratat med beskriver att deras styrelsemöten ofta fokuserar för mycket på operativa detaljer snarare än på organisationens övergripande mål och strategi. För att bemöta denna svaghet har vi två förslag.
”På organisationsnivå uppmanar vi styrelser i civilsamhällets organisationer att kritiskt reflektera över hur de lägger upp sitt strategiska arbete.”
För det första rekommenderar vi att civilsamhällets organisationer ser över upplägget av sina styrelsemöten och disponerar om sin mötestid till förmån för strategiska frågor. Ett sätt kan vara att effektivisera dagordningen och samla alla operativa frågor till ett enskilt pass. Genom att dessutom placera passet med operativa frågor i slutet av dagordningen, säkerställs att mer tid läggs på strategiskt arbete i början av mötet när alla är som mest engagerade (kom ihåg att detta i stor utsträckning handlar om just ideellt styrelsearbete utöver ledamöternas ordinarie arbetstid). För det andra, kan vi inte nog betona förhållandet mellan styrelseordförande och generalsekreterare. Personerna i dessa roller måste samarbeta för att skapa en gemensam linje för organisationens räkning. Att tjänstgöra som generalsekreterare i en civilsamhällesorganisation är ett ansvarsfullt och utmanade uppdrag, inte minst eftersom samhällsnytta kan vara svår att utvärdera. Även ordföranderollen engagerar personer som sätter sitt rykte på spel och ger av sin tid för att leda ett viktigt socialt uppdrag. Vår studie av Scouterna visar att det avgörande samarbetet mellan generalsekreterare och ordförande kompliceras av att styrelsen byts ut med några få års mellanrum genom en demokratisk process, där valberedningen spelar en avgörande roll för att bestämma styrelsens sammansättning. Ett välkänt dilemma i sammanhanget är att om denna omsättning av styrelsemedlemmar inte hanteras väl, kan det leda till en alltför mäktig ledningsgrupp som saknar tillräcklig övervakning. Det kan även leda till att uppdraget i styrelsen upplevs för tungrott, vilket gör att ledamöter undviker att ta itu med svåra frågor och i tysthet avgår i slutet av sin mandatperiod. En stark professionell relation mellan styrelseordförande och generalsekreterare kan bidra till att uppmärksamma dessa utmaningar i ett tidigt skede och aktivt motverka sådana tendenser.
På institutionell nivå är det viktigt att underlätta effektiviseringen av civilsamhällets organisationer eftersom de spelar en viktig roll som intresse- och röstbärare, främjar gemenskap och hanterar olika samhällsnyttor och problem. Civilsamhällets organisationer, världen över, uppmanas i allt högre grad att rapportera och informera om sin sociala inverkan. I Sverige har denna trend blivit särskilt påtaglig de senaste åren. Som vi beskriver i vår nyligen publicerade artikel om välgörenhets- och bistånds-organisationer, är det dock lättare sagt än gjort att rapportera sociala effekter. Vi fann att ideella organisationer ofta har svårt att förhålla sig till de tvetydiga men omfattande kraven på mätning och rapportering av sina ”sociala resultat”. På institutionell nivå skulle civilsamhällets organisationer kollektivt kunna ha större påverkan på dessa metoder. Det skulle till exempel kunna ske genom ökat fokus på samarbetsplattformar som finns för att förena olika organisationer och skapa en gemensam kunskapsbank om frågor som rör mätning av social inverkan. Om dessa plattformar organiseras väl, kan de också bidra till att utforma en civilsamhällesvänlig policy och samhällsdebatt. Ett annat tillvägagångssätt är att, genom samarbeten med forskningsinstitut och universitet, gemensamt undersöka utmaningar och möjligheter för institutionellt entreprenörskap. Detta bidrar inte bara praktiskt, utan kan också främja djupgående diskussioner om civilsamhällets organisationer i högskolekurser och ledarskapsutbildningar, vilket sannolikt gynnar både parterna som samhället i stort (se Fyrberg Yngfalk och Lindertröm i detta temanummer).
Civilsamhällets organisationer gör världen över viktiga insatser, bland annat genom att säkerställa barn och utsattas tillgång till sjukvård, humanitärt stöd och en meningsfull vardag. Dessutom arbetar många av civilsamhällets organisationer för att öka allmänhetens medvetenhet, främja bildning och stödja humana politiska prioriteringar. Aktivt engagemang i civilsamhällets organisationer kräver en hög grad av inre motivation, ofta med personliga uppoffringar. Samtidigt ökar kraven på en kostnadseffektiv verksamhet med måluppfyllelse och ”bevisad” nytta. Men hur mycket inspiration kan hämtas från vinstdrivande företag utan att skada organisationens identitet och de aktivas avgörande engagemang? För att lyckas behövs en balans mellan passion för ändamålet och en professionellt organiserad verksamhet. En möjlig väg framåt är det hybridledarskap som vi har beskrivit i denna text. Vårt budskap är att hybrida organisationer behöver en medvetenhet om hybridledarskapets betydelse för att uppnå sina mål, även när dessa kan tyckas svårförenliga.
Anup Banerjee
Anup Banerjee är universitetslektor i företagsekonomi vid Jönköping International Business School och affilierad med Centre for Family Entrepreneurship and Ownership. Hans forskningsintressen rör företagsledning, särskilt styrelsearbete, i olika organisationsformer.
Kajsa Haag
Kajsa Haag är docent i företagsekonomi vid Jönköping International Business School och affilierad med Centre for Family Entrepreneurship and Ownership. Hennes forskningsintressen rör långsiktig strategisk utveckling, särskilt i familjeföretag och stiftelser.
Litteratur
[1] Billis, D. (2010). Towards a theory of hybrid organizations. In D. Billis (Red.) Hybrid Organizations and the Third Sector: Challenges for Practice, Theory and Policy (s. 46–69). Basingstoke, Hampshire, UK: Palgrave Macmillan.
[2] Statistics Sweden. (2023). Det civila samhället 2021 – Slutrapport inkl. satelliträkenskaper. Tillgänglig via https://www.scb.se/publication/50473
[3] Battilana, J., Besharov, M., & Mitzinneck, B. (2017). On hybrids and hybrid organizing: A review and roadmap for future research. In R. Greenwood, C. Oliver, T. B. Lawrence, & R. E. Meyer (Red.), The Sage Handbook of Organizational Institutionalism (s. 133–169). London: Sage.
[4] Smith, W., & Lewis, M. (2022). Both/and thinking: Embracing creative tensions to solve your toughest problems. Boston, MA: Harvard Business Press.
[5] Banerjee, A., & Haag, K. (2024). How do boards strategize in purpose-driven organizations: The case of Scouterna in Sweden. Presenterat vid EGOS årliga konferens, 4–6 juli, Milano, Italien.
[6] Banerjee, A., Carlsson-Wall, M., & Nordqvist, M. (kommande). Hybrid board governance: exploring challenges in implementing social impact measurements. The British Accounting Review.
[7] Grimes, M. G., Williams, T. A., & Zhao, E. Y. (2019). Anchors aweigh: The sources, variety, and challenges of mission drift. The Academy of Management Review, 44(4), s. 819–845.
[8] Ahrne, G. & Brunsson, N. (2005). Organizations and meta-organizations. Scandinavian Journal of Management, 21(4), s. 429–449.
[9] Ebrahim, A., & Rangan, V. K. (2014). What impact? A framework for measuring the scale and scope of social performance. California Management Review, 56(3), s. 118–141.
[10] Maier, F., Meyer, M., & Steinbereithner, M. (2016). Nonprofit organizations becoming business-like: A systematic review. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 45(1), s. 64–86.
[11] Alexius, S., & Furusten, S. (2019). Exploring Constitutional Hybridity. In S. Alexius & S. Furusten (Eds.), Managing Hybrid Organizations: Governance, Professionalism and Regulation (s. 1–25). Cham: Springer International Publishing.
[12] Battilana, J., & Dorado, S. (2010). Building sustainable hybrid organizations: the case of commercial microfinance organizations. Academy of Management Journal, 53(6), s. 1419–1440.
[13] Pache, A.-C., Battilana, J., & Spencer, C. (2024). An Integrative Model of Hybrid Governance: The Role of Boards in Helping Sustain Organizational Hybridity. Academy of Management Journal, 67(2), s. 437–467.
