”Är du medlem?” har blivit en allt vanligare fråga när vi handlar. Den speglar att de flesta företag idag, framför allt stora kedjor, har olika erbjudanden för olika kundgrupper och att de vill att medlemmarna ska få bättre erbjudanden. Detta, menar många företag, kan göra medlemmarna mer lojala. Men när lojalitetsprogrammen sprids i stora delar av näringslivet kan de bidra till att skapa ett icke önskvärt samhälle.
I grundkurser i marknadsföring lär vi ut att de flesta marknader består av olika kundgrupper – så kallade segment – samt att det är viktigt att företag identifierar sådana grupper. Anledningen är att företag vanligtvis inte kan attrahera flera olika kundgrupper med samma erbjudande. Därför, och i nästa steg, säger vi som är lärare i sådana kurser, måste företag skapa olika erbjudanden för olika kundgrupper. Idag torde få protestera mot detta, eftersom det finns gott om exempel på företag som får problem när deras erbjudanden inte är matchade med kundernas behov.
Redan när segmenteringstänkandet fortfarande var relativt nytt började det dock dyka upp idéer om att företag inte bara ska tillfredsställa kunderna. Företag måste också tillfredsställa sig själva – speciellt med tanke på lönsamheten. Och en naturlig tanke i anslutning till detta är att alla kunder inte är lika lönsamma. Om man ska tillfredsställa sig själv i en sådan situation, gäller det att välja bort – eller i alla fall att inte uppmuntra – de kunder som är mindre lönsamma. Philip Kotler, välkänd läroboksförfattare för många generationer av marknadsföringsstudenter, diskuterade detta redan i början 1970-talet när han lanserade termen avmarknadsföring. ”Kunden är kung”, brukar man säga som en uppmaning till företag att vara kundorienterade, men enligt det här synsättet är alltså inte alla kunder kungar.
Så småningom, på 1980-talet, kom nya idéer om lönsamhet. Nu började allt fler bedömare hävda att det är bättre för lönsamheten om man kan behålla existerande kunder snarare än att hela tiden jaga in nya kunder. Kundlojalitet blev ett nyckelord; den lojala kunden är en lönsam kund, hävdade man. Även om få forskare lyckades mäta lönsamhet på kundnivån gick det ändå relativt lätt att hävda att en långsiktig kundrelation är fördelaktig från både ett kostnads- och ett intäktsmässigt perspektiv. Därmed blev det naturligt att försöka skapa incitament för kunderna att vara lojala.
Lojalitetsprogram kom att bli en särskilt vanlig aktivitet. Den typiska utformningen innebar belöningar baserade på kundens köpbeteende. Ju mer man handlade av en viss leverantör, desto bättre blev belöningarna från leverantören – till exempel lägre priser och speciella tjänster som inte var tillgängliga för andra kunder. American Airlines anses vara en viktig pionjär, eftersom företaget skapade ett av de första lojalitetsprogrammen i flygbranschen under det tidiga 1980-talet. Liknande program lanserades sedermera av andra flygbolag och av företag i andra branscher; svenska exempel är Scandic Hotels, ICA och Coop. Resultatet, i dagsläget, har blivit att många lojalitetsprogram har ett stort antal medlemmar, samtidigt som många kunder är medlemmar i flera olika program.
Funkar då detta? Blir kunderna mer lojala av att vara medlemmar? Konstigt nog, med tanke på hur många företag som har startat lojalitetsprogram för att öka kundlojaliteten, finns det relativt få studier som verkligen har försökt svara på den frågan. I regel kräver sådan forskning visst tålamod; det krävs att forskarna orkar vänta ut kundernas beteende efter att de har blivit medlemmar för att se om det blir någon beteendeförändring. Alternativt krävs det att forskarna har tillgång till data över tiden för ett antal kunder som valde att bli medlemmar vid en viss tidpunkt. Nåväl, några sådana studier har genomförts, och de indikerar att lojalitetsprogram kan ha en viss positiv påverkan på medlemmens köpbeteende.
Alla kunder är dock inte medlemmar, något som kan döljas av det imponerande medlemsantal som vissa lojalitetsprogram har. Många kunder vill av olika anledningar inte vara med, andra är inte välkomna (därför att de är föremål för ”avmarknadsföring”). Samtidigt har många lojalitetsprogram utvecklats i riktning mot olika nivåer av medlemskap – som till exempel ”medlem”, ”silvermedlem”, ”guldmedlem” och ”diamantmedlem” i fallet med flygbolaget SAS – där man själv inte kan välja medlemskapskategori. I alla händelser har vi nu hamnat i en situation där de flesta företags kunder segmenteras i termer av om de är medlemmar eller inte och i termer av vilken sorts medlemmar de är. Och i linje med de traditionella segmenteringsidéerna innebär detta i regel att olika sådana segment får olika erbjudanden.
Företagsekonomisk forskning har hittills befattat sig med detta från företagets synvinkel. Som sagt finns det inte så många studier om i vilken utsträckning ett lojalitetsprogram verkligen medför ökad kundlojalitet, men det finns ändå många studier av vilka sorters villkor och belöningar ett lojalitetsprogram borde innehålla, hur många nivåer programmet bör ha och vad som krävs av företaget för att hålla igång programmet. Andra frågor har också berörts, som möjliga konflikter med konkurrens- och skattelagstiftning samt hur det kan komma sig att vissa medlemmar samlar på sig stora mängder poäng som de aldrig löser in. Även de integritetsaspekter som följer av att företags medlemsregister kan innehålla stora mängder privat och känslig information har studerats.
Än så länge har emellertid få forskare brytt sig om lojalitetsprogrammens konsekvenser för kunderna och vad de i sin tur kan innebära i form av samhällseffekter. Ändå finns det anledning att tro att lojalitetsprogram kan ha effekter på samhällsnivå samt att alla sådana effekter inte är önskvärda. Och detta gäller framförallt själva grunden i lojalitetsprogrammen: att de skapar gruppindelningar baserade på medlemskap.
En del kritiker har uppmärksammat att det ofta är uppenbart för kunder att lojalitetsprogram ger uttryck för skillnader mellan individer, vilka innebär att det skapas ett slags A- och B-lag där A-kunderna får bättre förmåner och bättre behandling än B-kunderna. Apartheid och diskriminering är ord som har använts i detta sammanhang. Extra tydligt blir det då kunder från flera grupper befinner sig i närheten av varandra när de ska konsumera ”samma” grunderbjudande. Flygresor är av den typen; A-kunderna kan få slippa köa till säkerhetskontrollen, de kan få sitta i speciella lounger och de får gå ombord först – och allt detta kan observeras av B-kunderna.
Vad kan man då förvänta sig för samhällseffekter av detta? Antagligen blir de blygsamma om vi endast vid något specifikt tillfälle (som t.ex. vid den senaste flygresan) noterar förekomsten av olika kundgrupper som erbjuds olika saker. Men när sådana observationer kan göras kontinuerligt, i förhållande till en mängd olika företags erbjudanden, finns det anledning att tro att vi blir påverkade – på samma sätt som när det hävdas att höga doser av TV-tittande kan medföra att vi överskattar antalet brott, antalet personer som jobbar som läkare och advokater och antalet privata simbassänger i samhället, och att upprepad läsning av ”fin” litteratur medför att vi blir mer empatiska. Mekanismen för påverkan är i dessa fall att upprepad exponering för samma övergripande budskap, ett så kallat metabudskap, medför att våra föreställningar om världen förändras. Samma mekanism brukar för övrigt diskuteras av reklamkritiker när de hävdar att en enskild annons kanske inte påverkar oss särskilt mycket när det gäller att köpa den annonserade produkten, men att just den upprepade exponeringen för ett antal återkommande teman i reklamen (till exempel att såväl män som kvinnor i regel avbildas som unga, vackra, friska och sexiga) kan bidra till att vi objektifierar kroppar och blir mindre nöjda med vårt eget utseende.
Själva gruppindelningen i lojalitetsprogram kan betraktas som ett metabudskap; det understryker att det finns såväl ”vi” som ”andra” och därmed att alla inte är likadana och dessutom har olika värde. Idag vet vi från många socialpsykologiska studier att även temporära och godtyckliga gruppindelningar mer eller mindre omedelbart bidrar till att skapa upplevd närhet mellan medlemmarna i samma grupp samt ökat avstånd till medlemmarna i andra grupper. Och det finns skäl att tro att medvetenheten om att olika grupper existerar – den egna gruppen och andra grupper – är tillräckligt för att samförståndet mellan grupperna ska bli lidande. Vår närmast programmerade tendens att dela in folk i grupper går dessutom ofta hand i hand med att vi tilldelar olika grupper negativa eller positiva egenskaper. Behöver vi ha alla de extra grupper som tillkommer via lojalitetsprogrammen i ett samhälle som redan knakar i fogarna i sin brist på integration?
Vad som är speciellt med lojalitetsprogram är dock att de inte bara understryker förekomsten av olika grupper. Själva idén med lojalitetsprogram är ju att en del kunder – men bara vissa – får ett bättre erbjudande. Därmed har man också skapat en grund för att utlösa en högst allmängiltig aktivitet: att jämföra vad man själv får med vad andra får. Benägenheten att göra sådana jämförelser har antagligen en evolutionsmässig grund som härstammar från den tid när tidiga Homo sapiens organiserade sig i grupper enligt principen med arbetsfördelning.Fördelningen av resurser i ett sådant sammanhang – med starkt inbördes beroende mellan gruppmedlemmarna – gjorde oss antagligen extremt benägna att jämföra hur mycket var och en tilldelas. Våra förfäder förefaller att ha varit medvetna om detta och tidigt eftersträvat att reducera potentialen för konflikter: jägar- och samlarsamhällen hade i regel förvånansvärt tydliga regler för fördelningen av jaktbyten.¹ Benägenheten att göra jämförelser lever dock kvar fortfarande och kommer till uttryck i sådant som ett starkt intresse för storleken på ens lön i förhållande till kollegernas lön och vilken bil grannen har. Och många studier visar att jämförelserna inte så att säga avstannar med ett konstaterande av vad vi själva fick i förhållande till vad andra fick: i nästa steg kommer med närmast automatik vår upplevelse av om utfallet var rättvist eller inte.
En studie som jag själv varit inblandad i visar att förmåner som tillfaller endast medlemmar i lojalitetsprogram uppfattas som mindre rättvisa av dem som inte är medlemmar – och de uppfattas dessutom som mindre rättvisa även av medlemmar som får förmånen.² En annan sådan studie, men den här gången av ett lojalitetsprogram med flera olika medlemsnivåer, visar att det i första hand är medlemmar på lägre nivåer som reagerar med lägst upplevelse av rättvisa när de inte får samma fina förmåner som medlemmar på högre nivåer. Detta speglar dessutom att eliter ofta har ett behov av att rättfärdiga de system som ger dem privilegier.
Både de lojalitetsprogram som belönar medlemmar mer än icke-medlemmar, och de som belönar medlemmar på högre nivåer mer än medlemmar på lägre nivåer, kan alltså uppfattas som orättvisa av kunder som inte får belöningarna. Från ett specifikt företags perspektiv kanske det inte spelar någon större roll om icke-medlemmar (eller medlemmar på lägre nivåer) upplever att ett lojalitetsprogram är orättvist, eftersom det är just sådana kunder som de väljer att inte prioritera. Men när stora mängder ”avmarknadsförda” kunder kontinuerligt exponeras för vad de uppfattar som orättvis behandling kan ovälkomna effekter uppstå på samhällsnivå. Framförallt finns det anledning att tro att upprepad orättvis behandling har en negativ påverkan på det generella förtroendet för andra människor.³ Och just detta utfall borde betraktas som särskilt ovälkommet, eftersom förtroende verkar gå hand i hand med innovationsförmåga, tillväxt och acceptans för demokratiska principer.
Magnus Söderlund
Professor i företagsekonomi, särskilt marknadsföring, och chef för Centrum för Konsumentmarknadsföring vid Handelshögskolan i Stockholm.
¹Flannery, K. & Marcus, J.J. (2012), The Creation of Inequality: How Our Prehistoric Ancestors Set the Stage for Monarchy, Slavery, and Empire, Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press.
² Söderlund, M. & Colliander, J. (2015), Loyalty program rewards and their impact on perceived justice, customer satisfaction, and repatronize intentions, Journal of Retailing and Consumer Services, 25, 47–53.
³ Kumlin, S. & Rothstein, B. (2005), Making and breaking social capital: The impact of welfare-state institutions, Comparative Political Studies, 38 (4), 339–365.
