Arbetet är inte längre en plats vi måste gå till. Arbete är inte tider vi måste passa. Arbete är i stället aktiviteter vi ska utföra, med resultatet i fokus.

Detta är ett paradigmskifte i kontorsarbete och förklaringen till det som ibland kallas det nya digitala arbetslivet. Eftersom tjänstemannen inte måste sitta vid sitt skrivbord kan kontoren se annorlunda ut än rum på rad som i det klassiska cellkontoret, eller skrivbord på rad som i kontorslandskapet. Arbetsuppgifterna sägs bli alltmer komplexa och kräver att vi är kreativa och samarbetar över gränser i informella och formella möten. Olika miljöer på kontoret antas uppmuntra till olika aktiviteter. På köpet kan kontorsytan minska och därmed gynna miljön samt, förstås, ekonomin.

Detta är grundtankarna bakom det aktivitetsbaserade kontoret, ofta kallat ABW (Activity Based Workplaces). Dessa kontor utmärks av

• gemensamma ytor, organiserade i olika zoner, beroende av uppgift som ska utföras
• ”rena skrivbord” som policy
• genomgående koncept med ett narrativ bakom utformning och namngivande av rum
• ett ideal om papperslöshet

I den här artikeln vill vi förklara och analysera framfarten av och konsekvenserna av det aktivitetsbaserade kontoret. Sverige har, vid sidan av Nederländerna och Australien, varit de första att anamma tankarna kring aktivitetsbaserade kontor – kanske för att det passar vår relativt icke-hierarkiska och informella arbetskultur. I Sverige är dessa kontor på frammarsch, med företag som Swedbank och Microsoft, myndig heter som Arbetsförmedlingen och Försäkringskassan, institutioner som Malmö högskola samt kommuner som Nacka och Täby, vilka bygger nytt eller bygger om enligt de aktivitetsbaserade principerna. Det är stora pengar för arkitekter, förändringsprocessledare och andra konsulter. Detta trots att kunskapen om aktivitetsbaserade kontor är begränsad. Huvuddragen i utformandet av kontoren är desamma som för 1990-talets flexkontor, där man inte heller hade fasta platser. Dessa flexkontor lever fortfarande kvar, inte minst hos konsultföretag. Det som skiljer de aktivitetsbaserade kontoren från flexkontoren är tanken om zoner, som är inredda för olika typer av aktiviteter.

I forskningsprojektet Framtidens kontor?, finansierat av Vinnova, har sex forskare från olika lärosäten och discipliner studerat några organisationer som valt att gå över till aktivitetsbaserade arbetsplatser. Vi har utfört enkäter, fokusgrupper, tidsstudier och djupintervjuer med chefer och medarbetare samt nyckelpersoner på området.

Vi, Lena Lid-Falkman och Emma Stenström, genomförde delstudier som handlade om utformningen av kontoren, processen bakom förändringen samt ledarskapet och självledarskapet i aktivitetsbaserade arbetssätt. Här presenteras några av de slutsatser vi drog och reflektioner som föddes under projektets gång.

Aktivitetsbaserade kontor lanseras som ”det nya”, men det är egentligen inte så nytt. Många av tankarna går att spåra långt tillbaka i tiden och till andra verksamheter än kontorsarbete. Dessutom kan man fråga sig vilket arbete som inte är ”aktivitetsbaserat”. Är inte aktivitet en underförstådd aspekt av arbete? Pratet om ”det nya” fyller andra funktioner, som att sälja in konceptet och skapa legitimitet i en era där vi gärna ska framstå som nytänkande. Ja, kanske kan man till och med gå så långt som till att använda den tyske kultursociologen Andreas Reckwitz (2012) begrepp ”kreativt dispositiv”, som handlar om att det är nödvändigt att framstå som kreativ. Där passar det aktivitetsbaserade arbetssättet – och framför allt pratet kring det – utmärkt in.

Reckwitz sätter fingret på diskursens ideal. Att framstå som kreativ har blivit ett ideal och ett tvång på en och samma gång. I våra intervjuer framkom också tydligt hur medarbetare förhåller sig till det som de anser vara arbetsidealet, och som tydliggjorts i övergången till ett nytt arbetssätt. En medarbetare sa till exempel att det hade blivit ”ett tvång och en stress att vara kreativ”. En annan att ”ibland ses det som viktigare att flytta runt, och inte sitta på samma plats, med samma människor, än vad det är att göra ett bra jobb”.

Idealet tar sig flera uttryck: man ska vara kreativ, kunna både samarbeta och fokusera, gilla att välja och röra på sig, ha mer ”fötter än rötter”, relatera till människor snarare än till objekt och vara villig att ge upp sin personliga identitet till förmån för organisationens – eller det aktivitetsbaserade idealet. Kontorsarbete har blivit mycket av ett identitetsarbete.

Valet av arbetsplats verkar styras av vem man vill framstå som, ens identitet. Att sitta i den tysta zonen ses till exempel som seriöst, något man gör när man vill uppnå ”flow”. Men samtidigt är det svårt – ”den tysta zonen är för tyst”. Medarbetare gav i intervjuerna uttryck för att de önskade att de vore ”sådana” som kan sitta i den tysta zonen, eftersom det signalerar en förmåga att kunna koncentrera sig. Det är på många sätt långt från det ideal som ofta framhävs i pratet om aktivitetsbaserade kontor, där det snarare är möten, teamwork och samarbeten som dominerar. Men i praktiken behöver kanske det sociala balanseras av ensamt, koncentrerat arbete, särskilt om man vill främja kreativitet.

Andra gånger är det inte aktiviteten som styr valet av arbetsplats, utan framför allt kollegorna, men inte nödvändigtvis dem man arbetar med utan snarare dem man gillar. Det aktivitetsbaserade jaget blir i praktiken ett relationsbaserat jag.

Var är verksamheten i modellen – vad är det organisationen ska göra? Många är de som pratar om den förändring som aktivitetsbaserade kontor innebär. De förklaringsmodeller vi mött i empirin bygger på tre pelare: människan, IT och kontoret. Det är dessa tre som måste finnas på plats för att det aktivitetsbaserade arbetssättet ska fungera. Modellen presenteras på detta sätt av arkitekter och förändringsledare, och det återkommer också i organisationernas egna berättelser. Ingenstans i denna modell finns själva verksamheten – det som organisationen faktiskt ska göra. Vad är det som ska levereras eller utföras? Oavsett om det är tjänster, produkter eller kunskap som ska tillverkas och förmedlas, är det alltid enligt arkitekter och konsulter samma tre pelare som avgör om aktivitetsbaserade kontor kommer att fungera eller inte. Det är intressant att ”aktivitetsbaserade” snarare verkar vara svaret på vilka organisationerna är – moderna – än vad företagen ska producera eller göra. På det sättet är det aktivitetsbaserade en del av ett identitetsarbete inte bara för medarbetarna utan också för organisationen.

Återkommande i våra intervjuer såväl som i medias rapportering om aktivitetsbaserade kontor är behovet av ett nytt ledarskap. Enligt berättelserna om framgångsrika och misslyckade exempel består detta nya ledarskap av att släppa kontrollen, då chefen inte längre behöver ha koll på vad medarbetarna gör, och var och när de gör det, bara vad de levererar. Vår enkät visar att en stor andel av medarbetarna var nöjda med kommunikationen med sin chef i det aktivitetsbaserade kontoret. Men intervjuer med medarbetare som sitter i aktivitetsbaserade kontor ger oss också andra bilder: medarbetare som blir ensamma, som känner att de inte blir sedda. Vår analys är att det inte är kontrollen hos ledaren som ska bort, utan det är kontrollen av andra saker än arbetstid och arbetsplats som måste till: kontroll av att medarbetaren vet vad hen ska göra, att målstyrningen fungerar och att hen har det stöd som behövs för att nå sina mål – och förstås koll på hur medarbetaren mår.

Det aktivitetsbaserade kontoret passar inte alla organisationer och inte alla verksamheter. Koncentrationskrävande arbetsuppgifter som behöver göras i fred, uppgifter som kräver mycket material eller uppgifter som är enkla och rutinartade är inte nödvändigtvis gynnade av ett aktivitetsbaserat kontor. Det bekräftas av de resultat som det brittiska undersökningsföretaget Leesman fått (Leesman Review 2017). Leesman skapar arbetsplatsstrategier genom enkäter. De har en stor mängd kunder runt om i världen, och Sverige är en av de största. Under en tid lade Leesman till ett frågebatteri kring just aktivitetsbaserade kontor till sina vanliga frågor om mobilitet och arbetsuppgifter. Resultaten visar att aktivitetsbaserade kontor gynnar dem som har komplexa uppgifter eller roller, såsom chefer, medan det snarare försämrar arbetsmiljön för dem som har en mer specifik roll eller avgränsade och rutinartade uppgifter.

Vi anser att aktivitetsbaserade kontor inte är till för alla människor. Det krävs en hög nivå av självledarskap – en förmåga att prioritera arbetsuppgifter, strukturera sin dag och göra en rad val. Det handlar inte bara om att kunna sortera och välja vad som är viktigt att göra på jobbet, eller på vilket sätt man ska lösa olika problem, utan också om att kunna välja var man ska sitta och vilken tid man ska jobba, eller inte jobba, samt vilka människor man ska interagera med, eller inte.

Vi har mött mycket olika uppfattningar om aktivitetsbaserade kontor. ”Det är som kommunism, för det är bara i teorin det fungerar att dela på allt”, är en reaktion. Men vi har också mött upplevelsen: ”Det här är det bästa kontor jag haft, och jag kommer aldrig kunna gå tillbaka till ett vanligt arbetssätt.” Även vi forskare i gruppen är tudelade i vår uppfattning om aktivitetsbaserade kontor.

Vår slutsats av forskningsprojektet är ändå att aktivitetsbaserade arbetsplatser är en väg in i det digitala arbetslivet och att aktivitetsbaserade kontor kan fungera väl och vara inspirerande för många företag, verksamheter och medarbetare. Men det är inte lösningen för alla, och det skapar också normativa ideal som inte enbart är av godo.

Lena Lid Falkman
Ekonomie doktor vid Handelshögskolan i Stockholm

Emma Stenström
Docent vid Handelshögskolan i Stockholm

Referenser

Leesman Review (2017). The rise and rise of activity based working: Reshaping the physical, virtual and behavioural workspace. http://www.leesmanindex.com/The_Rise_and_Rise_of_Activity_Based_Working_Research_book.pdf
Lidström, H. (2016). Det nya arbetslivet. Stockholm: Volante.
Reckwitz, A. (2012). Die Erfindung der Kreativität: Zum Prozess gesellschaftlicher Ästhetisierung. Berlin: Suhrkamp Verlag.