Marknadstrycket inom civilsamhället anses ha ökat under de senaste decennierna. Utvecklingen hör ihop med att många ideella organisationer verkar efterlikna företag. Ett större intresse för kommersiella intäkter, företagens modeller och retorik är några av de förändringar inom ideella organisationer som forskare har noterat på olika håll i världen.[1] En av de mest uppmärksammade konsekvenserna av denna förändrade organisering är ett fenomen som i forskningen kallas för uppdragsglidning (även kallad målglidning eller måldrift).[2] Uppdragsglidning används ofta i en bredare bemärkelse för att skildra och varna för när en ideell organisation prioriterar kommersiella resurser framför aktiviteter som relaterar till det ideella syftet.[3] Det kan handla om en organisatorisk förändring där ideella föreningar, trossamfund eller stiftelser lägger mer tid och resurser på att uppfylla effektivitetsmål enligt en marknadslogik snarare än att prioritera aktiviteter som är mer i linje med en ideell logik.[4] Vissa menar att riskerna med uppdragsglidning är så avgörande att ideella organisationer bör undvika kommersiella resurser i största möjliga mån.[5] Utifrån sådana iakttagelser har många forskare intresserat sig för hur organisationer kan förhindra eller hantera uppdragsglidning. I denna text vill jag fördjupa och nyansera diskussionen om uppdragsglidning och diskutera en särskild risk för ideella organisationer i samband med ökat marknadstryck som jag benämner värderingsglidning. Värderingsglidning förstås här som en potentiell följd av uppdragsglidning, där organisationen, genom styrelse, volontärer, anställda, med mera, domineras av värderingar som är svåra att förena eller rentav är oförenliga med organisationens syfte. Genom att fokusera på värderingsglidning kan vi belysa särskilda organisatoriska konsekvenser som vi missar om vi enbart uppmärksammar tid och resurser. Jag menar att organisationer, som en del i arbetet med att hantera eller undvika uppdragsglidning, behöver hitta sätt att vakta sina värderingar. I mina resonemang om potentiellt marknadstryck inom det svenska civilsamhälle utgår jag från exemplet ideella dotterbolag.
När Filip Wijkström, Torbjörn Einarsson och jag tittade på antalet majoritetsägda dotterbolag i det svenska civilsamhället såg vi att de hade tredubblats sedan 1990-talet och att antalet ideella koncerner hade fördubblats under de senaste två decennierna.[6] När vi betraktar fenomenet uppdragsglidning kan de organisatoriska konsekvenserna av det ökade antalet vinstdrivande aktiebolag tolkas på åtminstone två olika sätt.
Å ena sidan kan bolag ses som ett tecken på att marknadstrycket har förstärkts, eftersom bolagsformen, som en symbol för marknadisering,[7] blivit mer populär. Bolag har som främsta syfte att dela ut vinst till sina aktieägare, och att driva ideell verksamhet i en sådan företagsform, menar vissa forskare, innebär en ”extrem form av kommersialisering”.[8] Bolag kan inte bara ses som ett tecken på ökat marknadsinflytande utan även som ett ”smörjmedel”. Genom bolag kan ideella organisationer inleda nya samarbeten på områden där andra marknadsaktörer är verksamma. Ett bolag kan också ge ideella organisationer skattemässiga fördelar och tillgång till särskilda marknader, nya intressenter och avnämare, som inte skulle vara möjliga enbart med hjälp av organisationsformer som vi vanligtvis finner inom civilsamhället. Risken är att aktiviteterna i bolaget kommer alltmer i fokus, vilket gör att medlemmarna som mottagare eller uppdragsgivare prioriteras allt mindre, medan kunder och andra finansiärer blir viktigare. Jag tänker särskilt på ett samtal jag och en tidigare kollega hade med en ansvarig för en av Sveriges största medlemsorganisationer som äger ett dotterbolag. Personen berättade att de spenderade 90% av sin tid och energi på kommersiella aktiviteter och resterande del på föreningen och medlemmarna. Majoriteten av deras tid och resurser lades på att säkra de kommersiella aktiviteterna som ofta bedrevs på en marknad. Enligt detta resonemang skulle den ökade tillväxten i bolag tyda på att risken för uppdragsglidning ökar för allt fler organisationer inom civilsamhället.
Å andra sidan, vilket jag visar i en kommande studie, kan bolag förstås mer pragmatiskt som ett sätt för organisationer att hantera delar av marknadstrycket genom att bolaget fungerar som en ”brandvägg” som skyddar grunduppdraget.[9] Jag menar att bolag kan ses som ett verktyg för att undvika uppdragsglidning eftersom marknadstrycket kan kanaliseras till en särskild enhet som hålls åtskild från den ideella moderorganisationen och dess syfte. Det ökande antalet bolag skulle i detta ljus kunna tolkas som att ideella moderorganisationer har blivit bättre på att hantera, eller rentav undvika, uppdragsglidning – antingen genom att föreningen fortsätter bedrivas som vanligt i den ideella moderorganisationen där dotterbolaget mest fungerar som en administrativ konstruktion, eller genom att brandväggen mellan bolagets kommersiella och moderorganisationens ideella aktiviteter hålls intakt.[10]
Även om bolag kan ses som ett sätt att hantera delar av marknadstrycket och därmed uppdragsglidning, kvarstår dock några frågor och risker. När, och i vilken utsträckning, leder uppdragsglidning till värderingsglidning?
”Genom att fokusera på värderingsglidning kan vi belysa särskilda organisatoriska konsekvenser som vi missar om vi enbart uppmärksammar tid och resurser.”
I dotterbolag blir vissa risker särskilt tydliga. Exempelvis har dotterbolag en särskild VD med en egen styrelse. Den styrelsen kan i sin tur bestå av ett annat antal ledamöter än moderorganisationen och därmed riskera att förändra medlemsrepresentationen.[11] Medlemsrepresentationen anses samtidigt vara en central i den svenska folkrörelsemodellen och för styrning och ledning enligt en ideell logik.[12] När bolagsverksamheten bedrivs inom ett annat område än den ideella organisationens kärnverksamhet, exempelvis restaurang, försäljning eller tillverkning, kan det uppstå behov av personer med särskild kommersiell erfarenhet, som är vana vid att fokusera på vinst. Därmed tillsätts nya representanter i organisationens centrala strukturer, inte nödvändigtvis utifrån medlemsrepresentation, utan snarare baserat på deras expertis. När kommersiella aktiviteter ges företräde, resurserna minskar, eller när styrelseledamöter och ledningspersoner med bakgrund från andra sektorer tar plats, ökar risken att andra värderingar prioriteras än de som organisationen traditionellt har förknippats med.
”När, och i vilken utsträckning, leder uppdragsglidning till värderingsglidning?”
Samtidigt är det lättare sagt än gjort att undvika kommersiella aktiviteter, resurser eller sammanhang. När offentliga intäkter och medlemsintäkter minskar står många organisationer inför behovet att vända sig till andra intäktskällor för att säkra och utveckla sin verksamhet. När organisationer måste prioritera kommersiella aktiviteter eller har svårt att avstå från dem, kan uppdragsglidning bli oundvikligt under vissa perioder. Kommersiella initiativ blir därmed inte bara förenliga med, utan ibland även nödvändiga för att uppnå organisationens sociala mål. Kommersiella initiativ blir därmed inte bara förenliga med, utan ibland även nödvändiga för att uppnå organisationens sociala mål. Det kan vara möjligt att prioritera kommersiella aktiviteter utan att kompromissa med de grundläggande värderingarna. Men i takt med att organisationer rör sig in på kommersiella områden, blir frågan om hur man undviker värderingsglidning allt viktigare. Hur säkerställer organisationer att deras värderingar förblir intakta?
Jag menar att det är grundläggande att säkerställa att de ordinarie värderingarna, bland medlemsrepresentanter (inte minst!), professionella, volontärer, med flera, består trots nya aktiviteter och företagsformer. Ett sätt att skydda organisationens värderingar är att säkra medlemmarnas inflytande. Vissa organisationer använder redan olika verktyg för att bevara medlemsinflytande. Ett exempel är idrottens 51%-regeln som är inskrivet i Riksidrottsförbundet stadgar och anger att medlemmarna ska ha majoritetsinflytande över sina organisationer (inklusive dotterbolag). Ett annat exempel är RFSU, som i sina stadgar reglerar hur förbundsstyrelsen utser ledamöter till dotterbolagen. Andra organisationer säkerställer medlemsinflytande i den dagliga verksamheten. Ett sådant exempel är Svenska kyrkan där särskilda professioner (biskopar, präster och diakoner) är ansvariga för att säkerställa att delar av kyrkans värderingar följs. Genom utbildningar, vigningslöften och strukturell position förväntas de se till att organisationens värderingar vaktas, oavsett om verksamheten är mer marknadsutsatt eller bedrivs i bolag. De som avviker från dessa värderingar riskerar att förlora sin rätt att utöva ämbetet. Ett annat exempel kommer från vår studie om Friskis & Svettis som har lanserat flera initiativ för att integrera kommersiella koncept med ideella aktiviteter.[13] Initiativen inbegriper turnéer hos lokalföreningar som kopplas till skapandet av levande värderingsböcker, som tillsammans med utbildningar och klädkoder, utgör delar i ett omfattande värderingsarbete. Samtliga exempel illustrerar olika sätt att använda värderingsväktare (strukturer, grupper eller individer) eller värderingsvaktande (rutiner eller praktiker) för att försöka minska risken för värderingsglidning.
”Jag menar att bolag kan ses som ett verktyg för att undvika uppdragsglidning eftersom marknadstrycket kan kanaliseras till en särskild enhet som hålls åtskild från den ideella moderorganisationen och dess syfte.”
Vilka är tecknen på att värderingsglidning har inträffat? I vissa fall kan värderingsglidning vara mer subtil och svår att upptäcka, medan den i andra fall leder till bestående konflikter eller i bästa fall utlöser organisatoriska förändringsinsatser. Jag tänker särskilt på när organisationer initierar satsningar för att bli ”en förening”. Beslutsfattare, medarbetare eller medlemmar tycks ha uppmärksammat att deras olika enheter glider ifrån varandra eller att hela eller delar av organisationen glider ifrån sitt syfte. Initiativen att bli ”en förening” kan ses som processer där organisationen strävar efter att återknyta till sin kärna och klargöra sitt syfte och sina värderingar. Det är dock viktigt att fråga vilken värderingsgrund organisationen bör stå på: är det de värderingar som dominerar moderorganisationen, de som är knutna till dotterbolagen, eller de som styr den särskilda avdelningen med kommersiella aktiviteter? Eller är det en kompromiss mellan dessa? Det är kanske ännu viktigare att fråga vems eller vilkas värderingar som ska dominera organisationen och vem eller vilka som ska upptäcka om den börjar glida ifrån sina ursprungliga värderingar, helst innan det har gått för långt. Värderingsväktare och värderingsvaktande förväntas minska risken för värderingsglidningar och därigenom stärka organisationens förmåga att stå stadigt även om marknadstryck kvarstår eller ökar. Kanske kan det till och med innebära att viss uppdragsglidning kan ske utan allvarliga konsekvenser för organisationen. Att skydda värderingarna är därför inte bara viktigt för organisationer med dotterbolag eller de som bedriver kommersiell verksamhet, utan för civilsamhället som helhet. När omvärlden förändras blir det allt viktigare att förstå både hur organisationer anpassar sig, och hur den ideella logiken vaktas och består.
David Falk är doktorand i företagsekonomi vid Handelshögskolan i Stockholm. Davids huvudsakliga forskningsintressen är organisatorisk hybriditet och gränslandet mellan olika sektorer. Han intresserar sig även för frågor som rör styrning och ledning, inte minst i ideella organisationer.
Litteratur
[1] Maier, F., Meyer, M., & Steinbereithner, M. (2016). Nonprofit organizations becoming business-like: A systematic review. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 45(1), s. 64–86.
[2] Jones, M. B. (2007). The multiple sources of mission drift. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 36(2), s. 299–307.
[3] Grimes, M. G., Williams, T. A., & Zhao, E. Y. (2019). Anchors aweigh: The sources, variety, and challenges of mission drift. Academy of Management Review, 44(4), s. 819–845.
[4] Cornforth, C. (2014). Understanding and combating mission drift in social enterprises. Social Enterprise Journal, 10(1), s. 3–20.
[5] Weisbrod, B. A. (2004). The pitfalls of profits. Stanford Social Innovation Review, 2(3), s. 40–47.
[6] Wijkström, F., Falk, D., & Einarsson, T. (2017). Civil society organization and their for-profit arm: A study of the extent, rationale and implications for for-profit companies owned by civil society organizations. Presenterat vid EGOS 33:e Colloquium, Köpenhamn, 6–8 juli.
[7] Meyer, R. E., Jancsary, D., & Höllerer, M. A. (2021). Neoinstitutional theory and nonprofit governance research (s. 141–164). I G. Donnelly-Cox, M. Meyer, & F. Wijkström (Red.), Research handbook on nonprofit governance. Cheltenham: Edward Elgar.
[8] Goddeeris, J., & Weisbrod, B. (1998). Conversion from nonprofit to for-profit legal status: Why does it happen and should anyone care? Journal of Policy Analysis and Management, 17(2), s. 215–233.
[9] Falk, D. (kommande 2024). Making institutional complexity work: A study on the compatibility between multiple and conflicting institutional logics. Doktorsavhandling, Stockholm: Handelshögskolan.
[10] Meyer, J. W., & Rowan, B. (1977). Institutionalized organizations: Formal structures as myth and ceremony. American Journal of Sociology, 83(2), s. 340–363.
[11] Alexander, J. A., & Weiner, B. J. (1998). The adoption of the corporate governance model by nonprofit organizations. Nonprofit Management and Leadership, 8(3), s. 223–242.
[12] Einarsson, T., & Hvenmark, J. (2012). Efter medlemskapet? Engagemang och föreningsliv för en ny tid (s. 71–92).
I F. Wijkström (Red.), Civilsamhället i samhällskontraktet: En antologi om vad som står på spel. Stockholm: European Civil Society Press.
[13] Falk, D., & Sandwall, H. (2015). Balancing institutional logics – The struggle to keep identity in hybrid organizations. Masteruppsats, Stockholm: Handelshögskolan.
