Personalägande och arbetskooperativ är ovanliga inslag i svensk ekonomi, men så behöver det inte vara! Att förändra detta kräver emellertid att vi ändrar synen på hur ägande kan och bör utövas. Ökade inslag av personalägande borde samtidigt rimma väl med Sveriges ambitioner rörande ett mer hållbart, inkluderande samhälle.

I den här artikeln lyfter jag fram personalägande där anställda äger en verksamhet tillsammans som ett sätt att dämpa två av de strukturförändringar som pågår på den svenska arbetsmarknaden. Den ena rör nedläggningen av lönsamma fabriker på orter där anställda lämnas utan arbetsplatser, till exempel Findus välskötta men nu nedlagda ärtfabrik i Bjuv. Den andra strukturförändringen rör den tysta massdöden av familjeföretag utanför de stora städerna. Sverige har Europas äldsta företagare och näringslivet varnar för de risker som följer av alla de företag som står inför en generationsväxling men som saknar naturliga arvingar och kanske har svårt att alls hitta köpare. I båda dessa fall är anställda som grupp en outnyttjad resurs. Personalägande kan således vara ett alternativ för många verksamheter.

Det är dock viktigt att inte blanda ihop personalägande med andra, liknande, lösningar. När det gäller till exempel traditionella partnerskap så är varje delägare ansvarig för sin egen affär. Personalägande är inte heller samma sak som personaloptioner, som huvudsakligen är ett sätt att motivera anställda genom att låta dem ta del av tillväxt i företagets kapitalvärde. Med personalägande avses i stället ett demokratiskt ägande: anställda både äger tillsammans och har ett gemensamt inflytande genom att varje anställd har en röst, oavsett hur kapitalandelen fördelas på enskilda individer. Det spelar ingen roll om ägandet sköts genom en stiftelse, en ekonomisk förening eller ett aktiebolag. Anställda behöver inte heller äga hela bolaget. Internationell forskning visar att det kan räcka med mellan tjugo och trettio procent för att ha betydelse. Finns bolaget på börsen kan det räcka med tio procent.

Personalägande är emellertid ovanligt i Sverige. En vanlig förklaring till detta är att demokratiskt ägda företag inte skulle kunna hantera den strukturomvandling som svenskt företagande genomgår som en följd av globalisering och digitalisering. Min egen forskning pekar emellertid mot att detta är en alltför förenklad förklaring. Tvärtom beror bristen på personalägande snarare på att den svenska arbetsmarknaden och socialförsäkringssystemet fortfarande är organiserat som om industrin bestod av storföretag och att heltidsanställning var norm. För hundra år sedan var kapital en bristvara, medan arbetare fanns i överflöd. Parterna på den svenska arbetsmarknaden skulle sörja för en strukturomvandling där mind­re konkurrenskraftiga företag slogs ut och arbetarna fick nya jobb i mer lönsam industri. Offentlig sektor tog hand om välfärden, och anställda som förlorade jobben omskolades. I ett sådant system fanns helt enkelt inget strukturellt behov av personalägande.

Konfliktytan mellan kapital och arbete är, menar jag, förlegad. Samtidigt har svenska anställda – trots MBL, LAS och tjänstepension – inte hängt med i den utveckling mot ekonomisk delaktighet som pågår i Europa. I Sverige äger anställda genom breda aktiesparprogram 1,7 procent av aktierna i de börsnoterade bolagen, medan snittet i EU ligger på drygt tre procent. I Frankrike får anställda dubbel rösträtt om de äger aktier i företaget, och i Tyskland har facket veto om en sammanslagning leder till en fabriksnedläggning.

Det finns alltså anledning att fundera på hur vi i Sverige ser på demokratiskt personalägande. Jag menar att fyra teori­skolor – eller ”teorispår” – är centrala för att inspirera till ett förnyat synsätt:

Det första är det ideologiska spåret. I Sverige har frågan om ekonomisk demokrati varit i stort sett död sedan 1970- och 1980-talets löntagarfondsstrid. Men fondsocialism var något annat; där utövades inflytandet centralt, av fackligt förtroendevalda. Personalägande utmärks i stället av den direkta delaktigheten. Personalägande är inte heller ”höger” eller ”vänster” på den politiska skalan. Företag som ägs av anställda finns inom både en konservativ och en liberal idétradition. Liberalismens tydligaste förgrundsfigur, John Stuart Mill, hade en optimistisk syn på arbetarägande. I sin bok The principles of political economy från 1848 beskriver han demokratiseringen av samhällets resurser som en naturlig utveckling. I USA drivs personalägande av både republikaner och demokrater. Fjorton miljoner amerikaner äger aktier i före­tagen där de arbetar genom deltagande i stiftesleägda så kal­lade ESOP-program. Nyligen antog Trump-administrationen ett demokratiskt program med stödstrukturer och lånegarantier för arbetskooperativ eller personalstiftelser. I Storbritannien enar personalägande de konservativa och labour, och här ligger man i framkant när det gäller arbetskooperativt drivna digitala företag. I Frankrike används kooperativa affärsmodeller för att rädda arbetstillfällen vid fabriksnedläggningar, och ny lagstiftning kräver att anställda ska kunna äga tio procent i alla franska bolag. Kanada går i täten för utvecklingen av blandkooperativ, där anställda, medborgare, affärsintressenter och samhällsaktörer äger företag gemensamt.

Det andra teorispåret tar avstamp i skilda synsätt mellan företagsekonomins organisationsteori och finansekonomernas kapitalmarknadsteori. Bristen på medarbetarägda företag förklaras ofta med strukturella svårigheter att starta dem eller intern ineffektivitet som leder till lägre lönsamhet än i företag som har en mer traditionell ägar- och ledningsstruktur. Ett dilemma skulle då vara svårigheten att enas om ett gemen­samt mål, där ett aktiebolag med externa aktieägare antas ha lättare eftersom de kan enas kring att exempelvis vinstmaximera. Dessutom antas arbetsplatser med en sam­man­pres­sad lönestruktur, ofta en av markörerna för demokratiskt ägda företag, föra med sig att talangfulla medarbetare lämnar företaget. Men det motsatta gäller också: alltför höga löneskillnader skadar tilliten. Michael Jensen och William Meckling varnade i en artikel från 1979 för att involvera anställda för mycket i beslutsfattandet. Det tyska fackliga systemet med medbestämmande användes då som avskräckande exempel, eftersom det ansågs skada de tyska företagens tillväxt. Men den tyska ekonomins bristande tillväxtförmåga under 1970- och 1980-talen visade sig snarare hänga ihop med korsägande och inflytande av bankerna. Den tyska industrins tillväxt under 2000-talet och framåt har inte skett på bekostnad av anställdas inflytande, utan tillsammans med det. En omfattande forskningslitteratur visar samtidigt att personalägande fun­ge­rar i alla branscher, i alla storlekar av företag och under företags olika livscykler. Demokratiskt styrda företag är välskötta, lönsamma, innovativa och hamnar högt på rankningslistor över anställdas trivsel såväl som hållbarhet. De värnar ofta den lokala miljön. De överlever i lågkonjunktur och har en stabilare syn på sysselsättning, med lägre benägenhet att avskeda anställda när vinsten viker.

Det tredje teorispåret riktar i stället blicken mot kapitalbildning, där en brist på kapital hos företag där anställda äger tillsammans kan ses som en hämmande faktor. Finansekonomerna brukar tala om ett ”marknadsmisslyckande” när nya företag har svårt att finansiera nästa steg i sin utveckling. Anställdas brist på kreditvärdighet, vilket gör det svårt för dem att få riskkapital och lån för att köpa sitt företag, kan, menar jag, beskrivas som ett likande marknadsmisslyckande. Därför behövs det speciella finansiella institutioner. I de länder som har ett större inslag av personalägande finns en sådan infrastruktur på plats. Där finns investeringsfonder, kredit­garan­tier och kooperativa banker riktade till den idéburna sektorn, kooperativ och även personalägande. I Sverige har vi stöd till nystartade företag genom Almi, Saminvest, olika investeringsstöd och förmånlig kapitalbeskattning – men inget till idéburna eller tillsammansägda företag. En vanlig kritik är också att arbetskooperativ inte kan hantera sina egna generationsskiften, eftersom grundarna förr eller senare lämnar, och att de därför inte är en hållbar form för att driva verksamhet. Därtill anses arbetskooperativ ha svårt att långsiktigt bygga upp kapital för investeringar. Men båda de här problemen går att hantera. I länder med ett stort antal personalägda företag tillåts vinstandelar fonderas på olika konton: ett för individen och ett för företagets långsiktiga utveckling, där utbetalning till anställda som slutat sker över tid.

I min egen forskning lyfter jag fram den i Sverige förenklade inställningen till värdet av inhemskt svenskt långsiktigt kapital, som även drabbar personalägda företag. Det finns i Sverige en syn på att kapital flödar fritt, och att investeringar baseras på ett rationellt beslutsfattande. Det följer klassisk nationalekonomi, där det inte spelar någon roll om kapitalet är svenskt eller utländskt. Därför går det utmärkt att hantera inhemskt kapital som något som kan beskattas (familje­före­tagens 3:12-regler) eller där man kan begränsa ägandet (de institutionella investerarnas placeringsregler på och utanför börsen). Detta har skapat en brist på svenskt långsiktigt kapital. Allt utländskt kapital som söker sig hit når å andra sidan inte alla; det söker sig främst till nya spännande industrier, som it, och helst i närheten av de stora städerna. Vi har också mer utländskt ägande av industrin än något annat land i ­Europa, vilket generellt visat sig ha negativ effekt på forskning och utveckling.

Problemet blir speciellt tydligt i vår avsaknad av en politik för att få familjeföretagen att klara generationsskiften. Familjekapital vinstmaximerar inte, de vinstsatisfierar. Begreppet är hämtat från familjeföretagsforskaren Leif Melin vid Jönköping International Business School och betyder att dessa företag nöjer sig med en tillräcklig vinst. I stället tänker de mer på anställda, handlar lokalt och stöttar lokalsamhället, alltså precis de markörer som också gäller för personalägda företag. Det blir därför också regionalpolitiskt intressant att ge familjeföretag förutsättningar för att genomföra generationsskiften lokalt, där anställda borde ses som möjliga ägare i de fall som ett barn inte tar över. I USA, Frankrike och Storbritannien åtnjuter både anställda som köpare och företagare som säljare skatteförmåner. De anställda kan ta lån med före­tagets tillgångar som säkerhet. I Sverige skulle exempelvis låne­för­budet i aktiebolagslagen kunna undanta anställda. Anställda skulle också kunna få möjlighet att använda A-kassa som insatskapital i samband med personalövertagande.

Ett fjärde teoretiskt spår, som framkommit när jag studerat demokratiskt personalägande, och avsaknaden av det i Sverige, berör framväxten av nya ekonomiska modeller. Det växer fram en arbetsmarknad som är kollaborativ, expertdriven och drar fördel av digitaliseringen. Det kräver nya sociala trygghetspaket. Här kan kooperativ spela roll som organisatörer av tillfällig arbetskraft. Länder som ligger i framkant när det gäller personalägande är även nytänkare när det rör organisering av välfärdstjänster. Där finns blandkooperativ där anställda och brukare driver företag gemensamt. EU har upphandlingsregler som främjar aktörer i den sociala ekonomin och särregler för perso­nal­ägande i välfärdssektorn.

En hel del talar alltså för att det kan finnas ett värde i att stötta medarbetarägda företag som ägarkategori i Sverige. För det krävs att vi lägger mindre kraft på ideologiska överväganden och gamla teorier. För att det ska ske behövs en förnyad syn på anställdas roll. Arbetsmarknadens parter spelar sin roll för att lyfta frågan, liksom lokalpolitiker som månar om regional utveckling. Framför allt kan staten och kommunerna driva på utvecklingen för att bygga upp finansiella stödstrukturer, förenkla regelverk och även den kooperativa sektorn själv.

Sophie Nachemson-­Ekwall

Verksam vid Stockholm School of Economics Center for Re­search on Sustainable Markets

Litteratur

Jensen, M. & Meckling, W.H. (1979). Rights and production functions: An ­application to labor managed firms and co-determination. Journal of Business, 52(4), s. 469–506
Melin, L., Bjuggren, P.O., Ericsson, A., Haag, K., Hall, A. & Nordqvist, M. (2004). Ägarskiften och ledarskiften i företag: En fördjupad analys. NUTEK B 2004:6. Stockholm: Tillväxtverket
Michie, J., Blasi, J. & Borzaga, C. (red.) (2017). The Oxford handbook of mutual, co-operative and co-owned business. Oxford: Oxford University Press, s. xxiii, 650
Nachemson-Ekwall, S. (2018). Ett Sverige där anställda äger. En idéskrift. Global Utmaning och Stockholm School of Economics Research Institute (SIR). https://www.globalutmaning.se/wp-content/uploads/sites/8/2018/10/GU_AnställdaÄgerBok_165x242_low.pdf