I det första numret av denna tidskrift ansåg Bengt Jacobsson att det numera är befogat att le åt Herbert Simons ambition att skapa en riktig vetenskap om organisationer. I förra numret gav Rolf Lind exempel på hur forskare ända sedan Sune Carlsons tid (sent 1940-tal) har funnit att chefskap inte är så målmedvetet och planmässigt som Henri Fayol och hans efterföljare har gett sken av. Ett av senare tiders managementmoden – om erfarenhetsbeprövat management – är också huvudsakligen inriktat på de många halvsanningar (strunt) som utmärker föreställningar om management. Man får intrycket att det inte finns vare sig rim eller reson i organisationers sätt att fungera.
Forskarna glömmer bort de insikter om organisatoriska regelbundenheter som trots allt finns. Läran om hierarkier visar att människors naturliga fäbless för hierarkier accentueras i organisationer, där hierarkins bevarande blir en överlevnadsfråga. I ett första steg utvecklades läran genom Parkinsons lag, som beskriver hur tjänstemän sysselsätter varandra oberoende av vilka arbetsuppgifter de tillförs eller blir av med. Men att hierarkier skulle växa av egen kraft är en väl enkel konspirationsteori, som bygger på att chefer är kapabla att formulera planer och tänka taktiskt. Parkinsons lag tar ingen hänsyn till att chefer saknar dessa avgörande karaktärsegenskaper, men däremot har ett starkt intresse av att behålla sina löner, förmåner och positioner.
Peters princip är en mer långtgående och bättre underbyggd teori, som utgår från att begreppet kompetens innehåller ett embryo till sin motsats, inkompetens. I hierarkier befordras kompetenta medarbetare till dess att de har nått en position som de saknar förutsättningar att klara av. Principen, som har stark empirisk förankring, innebär att bara de som ännu inte har hunnit nå sin slutposition utför något vettigt arbete i en organisation. Och ju fler hierarkiska nivåer en organisation innehåller, desto snabbare kan alla befordras. Då kommer allehanda dysfunktionella beteenden att kunna observeras: obeslutsamhet, excentriskt beteende (nagelbitande, lek med pennor och gummisnoddar), en förkärlek för förkortningar (som gör det mest triviala påstående obegripligt), pladder utan substantiellt innehåll eller ett evigt skämtande; därtill en rad psykosomatiska åkommor. Lämplighetstest vid anställningar snabbar upp processen, eftersom chefer tenderar att gynna dem som liknar dem själva. Chefer som vill fortsätta att arbeta trots sin inkompetens tvingas satsa på att bli specialister – men på något annat än det själva jobbet handlar om. Exempel visar att chefer har kunnat bli auktoriteter på de första 30 minuterna av reformationen! Peters princip har även normativa – och praktiska – implikationer: de som till äventyrs inte vill göra karriär, utan hellre fortsätter med sina meningsfulla arbetsuppgifter, rekommenderas att satsa på kreativ inkompetens. Eftersom det är svårt, kanske omöjligt, att tacka nej till ett erbjudande om befordran gäller det att se till att inte få några sådana erbjudanden. Omgivningen måste få intryck av att man redan har nått sin inkompetensnivå. Det brukar räcka med en aning avvikande uppträdande: överdriven sparsamhet (som att plocka upp gem ur papperskorgar), njugghet mot arbetskamrater (genom att t.ex. vägra att vara med på insamlingar) eller sjaskig klädsel (t.ex. några blodfläckar på skjortan eller äggrester på hakan).
I dagens samhälle lockas många att satsa på karriär. Kunskaper om Peters princip är nödvändiga för att motverka sådan aningslöshet.
Referenser
Henri Fayol (1916/2008). Industriell och allmän administration, Stockholm: Santérus Förlag.
C. Northcote Parkinson (1957/1958). Parkinsons lag och andra studier i administrationens konst, Stockholm: Bonniers.
Laurence J. Peter och Raymond Hull (1969/1970). The Peter Principle, London: Pan Books.
Jeffrey Pfeffer och Robert I. Sutton (2006). Hard Facts, Dangerous Half-Truths & Total Noncesense, Profiting from Evidence- Based Management, Boston, MA: Harvard Business School Press.
