2016/02

Att leda för jämställdhet | av Anna-Karin Stockenstrand

För att uppnå jämställdhet i arbetslivet räcker det inte med att anställa fler unga kvinnor.

Som ny ekonomstudent på Handelshögskolan i Stockholm för snart tjugo år sedan hade jag en stark tro på att jämställdheten inom utbildning och forskning i ekonomi och ute i arbetslivet var på god väg att förbättras. Det var tunt med kvinnliga lärare och forskare, även om de fanns, och de flesta företagsledare och chefer som jag mötte var män. Jag hade dock flera kvinnliga förebilder som spelade viktiga roller för mig under min utbildning. Vi gick till och med kurser i genus och kön. Jag såg en ljus framtid framför mig och andra kvinnor.

Häromveckan satt jag på ett seminarium, alltså nästan tjugo år senare. Av tjugo seminariedeltagare var femton män och fem kvinnor. Bland männen fanns två professorer, två docenter, en studierektor och en biträdande prefekt. Bland kvinnorna fanns två lektorer. Övriga deltagare var doktorander. Dynamiken? Av de nittio minuter som seminariet varade talade män i åttionio minuter och en kvinna i en minut. Situationen är inte helt ovanlig. I den här artikeln menar jag att ojämställda grupper är resultatet av små och till synes obetydliga likriktningsmekanismer i organisationens vardag. För att leda för jämställdhet måste dessa likriktningsmekanismer motverkas. Detta kräver ett lyhört ledarskap – ett ledarskap som vågar vända på perspektiven.

Miljöer som domineras av och formellt och informellt leds av män finns på flera håll i samhället. Framför allt de riktigt höga positionerna i samhället verkar svåra för kvinnor att nå. Statistik från SCB visar att det i de svenska börsföretagens styrelser sitter knappt 30 procent kvinnor. Samma andel gäller kvinnor i chefsposition i privat sektor. Endast ungefär
fem procent av styrelseordförandena och de verkställande direktörerna i Sverige är kvinnor. 26 procent av ledande befattningshavare i kommunala bolag är kvinnor. Ännu mer uppseendeväckande siffror hittar man inom den svenska akademin. Inom exempelvis ämnet företagsekonomi är andelen kvinnliga professorer endast 20 procent (Eriksson Zetterquist & Sundin 2012), och inom vissa delämnen är den ännu lägre. De allra flesta börjar sin resa mot arbetslivet på något av våra lärosäten. Därför är den miljön viktig att titta närmare på.

Problemen kring bristande jämställdhet inom universitetsvärlden påtalas och debatteras med jämna mellanrum. Många menar att ett starkt ledarskap krävs för att universitet och högskolor ska bli konkurrenskraftiga miljöer där män och kvinnor har samma möjligheter. Frågan är bara vad detta ledarskap i praktiken innebär.

När frågan kring bristande jämställdhet inom särskilt vissa mansdominerade ämnesområden kommer upp, blir alla ofta rörande överens om att frågan är komplex och svår, men att man i alla fall kan göra vad man kan för att på lång sikt skapa jämställdhet genom ”bygga underifrån-strategin”. Denna strategi bygger på tanken att eftersom det är tunt med kvinnor i toppen och svårt att rekrytera mer seniora kvinnliga forskare och lärare eftersom de är så få (oklart dock hur aktivt man söker efter just dessa personer), ska man i stället stödja och coacha fram mer juniora kvinnor efter att de disputerat. Som jag tolkar denna strategi så ska den inte bara resultera i ett antal yngre kvinnor som komplement till den i övrigt mansdominerade miljön, utan den ska även resultera i att dessa kvinnor sedan är kvar och på sikt får ledande positioner. Frågan är om strategin fungerar.

Min egen erfarenhet är att det händer någonting på vägen, och att detta sker inte minst i de små situationerna i vardagen. I likriktade grupper har jag själv sett tendenser till att man på olika sätt upprätthåller bilden av att det är svårt att hitta kvinnliga kandidater när det kommer till viktiga uppdrag och positioner, men att detta snarare har handlat om att man på olika sätt kollegialt har förminskat de kandidater som fanns. Då börjar ”bygga underifrån strategin” i stället framstå som en dimridå: genom att kontinuerligt anställa unga kvinnliga medarbetare och prata om vikten att bygga underifrån, kan man fortsätta att välja bort mer seniora kvinnliga medarbetare utan att riskera kritik. Men målet kring jämställdhet uppnås inte.

För att kunna uppnå ett visst mål måste strategier implementeras och genomföras på ett rationellt sätt. Därutöver måste strategierna och styrsystemen hänga ihop så att allt sammantaget bidrar till organisationens måluppfyllelse. Ledare på alla nivåer måste på kort, medellång och lång sikt fatta rationella beslut som främjar implementeringen av den valda strategin. Så långt allt väl. Problemet är bara att forskning visar att av de små vardagliga beslut som ledare fattar varje dag är en stor mängd beslut tyvärr inte rationella. Och forskning visar därtill att ledarna själva oftast är omedvetna om att de, om de är män, tenderar att prioritera och välja andra män framför kvinnor när det kommer till ledande positioner.

Forskning från symfoniorkestrarnas värld visar detta med stor tydlighet. När några symfoniorkestrar började låta de arbetssökande provspela bakom en skärm anställdes märkbart fler kvinnliga musiker än tidigare till de högsta positionerna i orkestern. I dag använder flera av de främsta svenska symfoniorkestrarna detta förfaringssätt, bland annat Göteborgs symfoniorkester, som har en kvinnlig konsertmästare som tillsatts just med denna metod.

Men ojämställdhet uppstår inte bara genom tillsättningar. Även mindre och till synes ganska obetydliga, vardagliga händelser visar sig ha stor betydelse. Forskning visar att svaga preferenser i vardagliga beslut kan få långtgående konsekvenser i ett större perspektiv. Ekonomen Thomas Schelling (som tilldelades Sveriges riksbanks pris i ekonomisk vetenskap till Alfred Nobels minne 2005) visar med sin segregeringsteori i boken Micromotives and Macrobehavior hur små och obetydliga händelser och val i vardagen kan få långtgående effekter på aggregerad nivå. Vetenskapsrådet kommer fram till liknande resultat i en ny studie där de pekar på att man för att uppnå mer dynamiska miljöer bör ta hänsyn till sådana till synes små saker som hur den fysiska placeringen kring ett bord eller talarnas turordning på ett möte ser ut.

Schelling ger fler exempel på dessa mikrobeslut, som hur man väljer plats i en föreläsningssal, hur man väljer att stå och prata på fester och hur man agerar i trafikköer. Han visar att i binära grupper, alltså grupper där man normalt tillhör en av två grupper, kan även en svag preferens för den ”egna” gruppen få stora effekter på aggregerad nivå. Forskare har använt dessa kunskaper för att förklara att ojämlikheten i organisationer fortfarande är så stor. Även om män bara har en liten förkärlek för att stödja och prioritera andra män, så får det stor effekt på jämställdheten.

Svaga preferenser får alltså långtgående konsekvenser. Och ledare är sannolikt ofta själva mer eller mindre omedvetna om sina egna drivkrafter i det som händer, vilket gör situationen än svårare. Så hur kan man då få personer i ledande positioner att komma till insikt om sina egna svaga preferenser så att de kan börja fatta beslut som på ett bättre sätt bidrar till organisationens måluppfyllelse? Forskning visar att det kan man inte. I huvudsak måste man acceptera att ledare kommer att fatta en stor mängd beslut som de inte ens själva fullt ut kommer att förstå skälen till eller processerna kring. Men det finns andra vägar att gå.

Tidigare i år höll jag en föreläsning i redovisning för studenter som alldeles nyligen hade börjat läsa ekonomi. Efter föreläsningen kom en kvinnlig student fram och undrade om jag hade tid att prata lite. Hon berättade att hon inte tänkt så mycket på att man kunde bli lärare och forskare i redovisning, men att hon nu efter den här föreläsningen hade en ny dröm: hon ville bli lärare och forskare som jag, och hon ville nu veta allt om hur denna tillvaro såg ut. Jag blev väldigt glad, för jag kände igen mig själv i henne.

Jag hade inte varit där jag är nu utan en rad kvinnliga förebilder som jag haft turen att stöta på under min utbildning, och jag är djupt tacksam för att dessa kvinnor funnits. Den första viktiga kvinnliga förebilden var en lärare jag hade som helt ny ekonomstudent. Hon var en av de mest tongivande lärarna på en av våra redovisningskurser, hon hade huvudansvar på kursen och var en tydlig ledargestalt. Hon fick mig att välja redovisning som ämnesinriktning. När jag senare skrev min masteruppsats fick jag en kvinnlig handledare. Hon var en vass forskare som brann för sitt ämne och för forskningen, som ställde höga krav men som också var en lysande coach. Hon fick mig att vilja påbörja doktorandstudier. Under doktorandtiden fanns stöd och inspiration från flera för mig mycket betydelsefulla män, men det var svårare när det kom till kvinnliga förebilder. Jag hade dock den fantastiska turen att få vistas vid ett engelskt universitet under ett halvår och där få en kvinnlig engelsk professor som handledare. Hon deltog på seminarier, publicerade i framstående tidskrifter och var en respekterad forskare och lärare. Jag fascinerades av hennes pondus och självklarhet i sin roll. Det fick mig att se nya möjligheter, och jag bestämde mig då för att jag ville försöka satsa på en forskarkarriär, men i en mer dynamisk miljö. Sådana miljöer har dock visat sig svåra att hitta, även om de finns.

För att skapa dynamiska och jämställda miljöer måste flera kompletterande strategier implementeras parallellt. Ingen förändring uppnås genom att anställa unga kvinnor, om mer seniora kvinnor samtidigt väljs bort när det kommer till reell makt och inflytande. Inte heller uppnås någon förändring genom att kvinnor används som alibi i offentliga sammanhang i enlighet med ”här borde det vara en kvinna med”-principen. I stället måste förändringen genomsyra hela organisationens sätt att fungera. För att få till en förändring är de dagliga och informella sammanhangen avgörande: samtalen bakom de stängda kontorsdörrarna, förankrandet av besluten innan de redan är fattade.

För den ledare som vill motverka likriktningsmekanismer som stänger ute seniora kvinnor från reellt inflytande finns en rad åtgärder att vidta. Ledare kan öppna upp och legitimera samtal kring de små händelserna i vardagen. Ledare kan välkomna och ta berättelser om till synes obetydliga men på lång sikt avgörande händelser för de kollegiala samspelen på största allvar. Tillsättningsprocesser kan ske öppet och med inflytande av olika personer med olika perspektiv. Ledare kan också göra förändringar i vardagen, prova nya arbetssätt och maktordningar. Med ett lyhört ledarskap som vågar vända på perspektiven, kan fler kvinnor inte bara anställas utan senare även få samma möjligheter som manliga kollegor att nå högre positioner, få reell makt och inflytande, och därmed bli viktiga förebilder som i sin tur kan leda vägen för andra.

Anna-Karin Stockenstrand
Universitetslektor i företagsekonomi, särskilt externredovisning och finansiering vid Uppsala universitet.


Referenser
Eriksson-Zetterquist, U. & Sundin, E. (2012). Genusperspektiv på företagsekonomi. Stockholm: Högskoleverket.
Schelling, T.C. (1978). Micromotives and macrobehavior. New York: W.W. Norton.
Vetenskapsrådet (2015). En jämställd process? En kvalitativ undersökning av bedömningen av forskningsbidragsansökningar 2014. Stockholm: Vetenskapsrådet.

Print Friendly, PDF & Email