2015/02

För få förvärv? | av Svante Schriber

Om bilden av företagsförvärv som generellt misslyckade får dominera kan det leda till att förvärv med många positiva effekter aldrig genomförs.

Misslyckade företagsförvärv får ofta stor uppmärksamhet. Att ett företag köper ett annat framställs ofta som mer spektakulärt än organisk tillväxt, de stora summorna i sig väcker uppmärksamhet och de ibland dramatiska turerna gör förvärv till tacksamt nyhetsstoff. Medan många förvärv äger rum i tysthet uppmärksammas ofta de som misslyckas. Bland internationella exempel nämns ofta mediebolaget AOL:s förvärv av Time Warner för 164 miljarder dollar. Daimlers förvärv av Chrysler 1998 löstes upp 2007 efter grusade förhoppningar. I en svensk kontext kan nämnas Fords förvärv av biltillverkaren Volvo, som några år senare avyttrades för mindre än en tredjedel av förvärvspriset. På senare tid har media rapporterat om Vattenfalls förvärv av nederländska Nuon som efterhand har skrivits av med 53 miljarder.

Forskningen har lyft fram många skäl varför förvärv misslyckas. Hybris – beslutsfattares vilja att växa utan hänsyn till faktiska effekter i organisationen, på marknaden, eller ifråga om lönsamhet är en förklaring. En annan är den reella svårigheten att välja ut förvärvsmål i vilket man har begränsad insyn men som tillsammans med det egna bolaget har en chans att skapa ökad konkurrenskraft gentemot omgivningen. En tredje rör svårigheter under integrationsfasen som är mycket svåra att överblicka på förhand. Stora förändringar leder ofta till oro och vantrivsel bland anställda. Konflikter när personal ur två tidigare skilda företag skall samarbeta förklaras ofta med krockar mellan företagskulturer. Konsekvensen blir inte sällan mer oro och ytterligare oönskad personalomsättning, där de anställda som bedöms som mest kompetenta först lämnar företaget på eget initiativ. Dessutom tillkommer direkta integrationskostnader såsom omställning av IT- eller produktionssystem, och indirekta kostnader, exempelvis när den uppmärksamhet som läggs på integrationen medför att möjligheter på marknaden går förlorade, ofta till konkurrenter som ser en möjlighet att ta marknadsandelar.

Mot bakgrund av ovan nämnda välkända företagsaffärer och de svårigheter som anförs som förklaringar är det kanske föga förvånande att företagsförvärv ofta framställs som en dålig idé. I dagspress och på internet kan man hitta tio i topplistor över misslyckade förvärv. Böcker har tillägnats de mest spektakulära misslyckandena. Internationella förvärvsbud beskrivs inte sällan som en kamp om kontroll där hela nationer betecknas som vinnare eller förlorare. Men också affärsmässigt lyckade förvärv, i bemärkelsen att de ger högre finansiell avkastning jämfört med tillgängliga alternativ, kan uppfattas som misslyckade om de anses ha negativa följder. Exempelvis beskrivs förvärv av svenska bolag inte sällan som hot mot hela samhällen, eftersom effektivisering i globala koncerner typiskt medför neddragningar i länder med relativt höga lönekostnader. Tyska Continental, påverkat av prispress från biltillverkare, lade ned däcktillverkaren Gislaved tio år efter förvärvet, med höjd arbetslöshet i den småländska orten som följd. Detta uppmärksammades stort i svensk media, och till och med på regeringsnivå.

Liksom media målar även managementkonsulter som är inblandade i förvärvsprocesser ofta upp bilden av förvärv som potentiellt lönsamma, men ofta misslyckade. Till exempel menar KPMG i en rapport att två tredjedelar av alla förvärv misslyckas med att nå ökat värde och att en fjärdedel rent av leder till minskat värde.¹ Den här bilden återfinns även i forskningen. Där betecknas mellan 50 och 70 procent av alla förvärv som misslyckade. Om förvärv så ofta skulle misslyckas vore det ett stort problem. Aktuell statistik visar att det globala värdet av förvärv under första halvan av 2014 uppgick till 1,8 triljoner (alltså 1,8 miljoner miljoner) dollar. I Sverige har antalet förvärv som anmälts till Konkurrensverket under samma period ökat till 58 från 39 år 2013, och 27 år 2012. Om huvuddelen av dessa misslyckas innebär det att enorma resurser investeras med utan synbart positiva, och istället rent av negativa följder för samhället, företag och enskilda individer.

Men misslyckas förvärv så ofta som hävdas? Vid en närmare granskning framträder att underlaget för sådana påståenden är svagare än vad det verkar vid första anblicken. Media tenderar att ta ett konservativt ”underifrånperspektiv”, vilket betonar enskilda risker vid förändringar och förluster, snarare än framgångar. Globala vinstdrivande konsultföretag har ofta tillgång till mycket data. Men de metoder som används för att analysera beskrivs sällan närmare, och ändå betecknar forskningen det som mycket svårt att entydigt mäta framgång i just förvärv. Dessutom kan motivet att vilja sälja konsulttjänster förmodas färga framställningen i sådana konsultrapporter.

Men forskningen då? Flera skäl finns varför forskningen trots detta kan bidra till den negativa bilden. För det första behöver varje forskare motivera en studie med ett problem. Att förvärv ofta skulle misslyckas blir då en tacksam start på en forskningsartikel. Det är också så bilden av förvärv som misslyckade lever vidare, i form av inledande, ofta svepande referenser till andra studier, och på sätt som närmast liknar vandringssägner. Forskare som hävdar att förvärv misslyckas tenderar nämligen att referera till andra studier, som i sin tur refererar till andra, och så vidare. Inte sällan slutar sådana referenskedjor endast i ett påstående snarare än i en empirisk studie, i en vantolkning av vad någon faktiskt har skrivit, eller i en konsultstudie. Jämfört med säkerheten i påståendet, är forskningsstödet för påståendet att förvärv oftast misslyckas förvånansvärt svagt.² Forskning som sammanställt resultat från en stor mängd studier visar istället att investeringar i förvärv i genomsnitt inte leder till minskat värdeskapande, men heller inte, i snitt, leder till stora ökningar.³ Likväl dominerar en retorik kring förvärv som ständigt misslyckade utifrån skakiga vetenskapliga grunder.

Spelar det då någon roll att misslyckanden så ensidigt betonas vid förvärv när detta inte verkar ha grundligt stöd i forskningen? En rimlig följd är att när budskapet om misslyckanden upprepas tillräckligt ofta blir det en allmänt vedertagen sanning som påverkar viljan att genomföra förvärv. I min forskning möter jag då och då företagsledningar som konsekvent uttalar sig mot att genomföra förvärv men gärna investerar i forsknings- och utvecklingsprojekt, som vissa hävdar misslyckas i upp till 75 procent av fallen⁴ eller mer, och alltså framstår som mer riskabla än förvärv. Ibland anges inga andra skäl än att det är ett strategiskt beslut, en form av mantra som inte behöver ytterligare motiveras. Andra nämner att egna tidigare dåliga erfarenheter avskräcker, trots att forskningen har visat att negativa erfarenheter faktiskt tenderar att ge högre avkastning i nästa förvärv, eftersom små förluster gör förvärvare mer kritiska och noggranna.⁵

En konsekvens av att en bild av förvärv som generellt misslyckade är så dominant i media och allmänhet, liksom hos många forskare och företagsledare, kan vara att förvärv som hade medfört många positiva effekter aldrig genomförs. Förvärv kan medföra att resurser i hela branscher kan användas mer produktivt. Förändrade ägarförhållanden innebär också att resurser som vanligen reserveras för egen användning och vaktas noga kan kombineras med andra och på nya sätt. På så vis bidrar förvärv till att föra samman idéer, kapital, distributionsnät och marknadsföringsresurser. Medan motsatsen ofta framhävs har förvärv även visats kunna leda till ökad arbetstillfredsställelse, när det samtidigt innebär att anställdas arbete säkras och ger ökade utvecklingsmöjligheter.⁶ Ett oförtjänt dåligt rykte kan alltså leda till att möjliga positiva effekter aldrig äger rum – på bekostnad av samhälle, företag och anställda.

Med risken att företag avskräcks att genomföra förvärv med potentiellt stora vinster för samhälle, företag och individer är det intressant att ny forskning visar att just fler förvärv är ett sätt att öka sannolikheten att lyckas. En ökande andel företag har som uttalad strategi att låta förvärv utgöra den huvudsakliga tillväxtmotorn. Bland stora företag nämns ofta amerikanska teknologiföretaget Cisco och schweiziska livsmedelskoncernen Nestlé som exempel. Också Google har en aktiv och medveten strategi för att växa genom förvärv. I Sverige har Assa Abloy en uttalad förvärvsstrategi och har genom mer än 200 förvärv sedan 1994 vuxit till att bli världsledande inom lås och dörrlösningar. Sådana företag visar att en väsentlig framgångsfaktor i förvärv är hur väl de förmått att utveckla nödvändiga organisatoriska förmågor.

Sådana förmågor utvecklas genom att dra nytta av gjorda erfarenheter men byggs inte automatiskt. Att endast genomföra en stor mängd förvärv leder nämligen inte till ökad förmåga. Detta kräver istället att processer, strukturer och roller i det förvärvande bolaget medvetet utvecklas baserat på tidigare förvärv, och att de omsätts vid senare affärer. Sådan erfarenhet av förvärv kan påverka samtliga förvärvsfaser. Inför förvärv kan den leda till ökad förmåga att identifiera förvärvsmål som tillsammans med det egna bolaget bättre förmår utveckla nya, konkurrenskraftiga produkter och ta tillvara möjligheter på marknaden. Också granskning och värdering av målbolaget är processer som kan gynnas av en ökad erfarenhet. Integrationsprocesser efter förvärv, där potentiella värden skall tas tillvara, gynnas också av ett aktivt arbete med att rätt applicera erfarenheter. Men eftersom en upprepning av processer riskerar att leda till att samma lösning används gång på gång medan omgivningen ändrats, har också en utvecklad organisatorisk självkritik, alltså att veta när tidigare erfarenheter inte är applicerbara visat sig vara värdefull. Förvärvsförmågan beror alltså av ett komplext samspel av tillvaratagande och applicerande av erfarenheter. Sammantaget kan en förfinad förmåga påverka samtliga processer i förvärv och låta förvärvare med mindre resursåtgång och högre träffsäkerhet nå ökat värdeskapande.

Poängen som denna nya forskningsriktning lyfter fram är inte att förvärv är en universallösning för att tillägna företaget resurser, nå nya marknader eller att växa. Att bygga upp en förmåga att genomföra förvärv är inte heller utan kostnad, och också förvärvsintensiva företag misslyckas ibland. Inte heller är förmågan isolerad från övriga företeelser i företaget. Den kan till exempel både gynnas och hämmas beroende av hur den kombineras med företagets dagliga verksamhet och andra tillväxtstrategier såsom allianser och samriskbolag. Poängen är istället att beslutsfattare som tar intryck av den till synes ensidigt negativa framställningen, och därför kategoriskt säger nej till förvärv riskerar att missa flera möjligheter. Rätt utförda kan förvärv erbjuda en rad positiva effekter för samhället, organisationen och personalen – nuvarande och framtida. Chanserna till framgång ökar med en god förståelse för vilka vinster olika förvärvsmål erbjuder, vad vinsterna är värda för företaget, vad som krävs ifråga om integration för att nå dem, samt vilka resurser och organisatoriska färdigheter som behövs för att över tiden öka förmågan att lyckas med förvärv. Med detta som grund borde fler riskfyllda förvärv kunna undvikas, och fler potentiella förvärvare kunna träda fram och genomföra fler förvärv, med positiva effekter för flera grupper i samhället som resultat.

Svante Schriber
Ekonomie doktor vid Stockholm Business School.


¹ KPMG (2006).
² Meglio och Risberg (2011).
³ King et al. (2004).
⁴ Christensen och Raynor(2003).
⁵ Hayward (2002).
⁶ Teerikangas (2010).

Referenser
Christensen, C., M. Raynor. (2003). The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth. Harvard Business School Press, Boston, MA.
Hayward, M. L. (2002). When do firms learn from their acquisition experience? Evidence from 1990 to 1995. Strategic Management Journal, 23(1), 21–39.
King, D. R., Dalton, D. R., Daily, C. M. & Covin, J. G. (2004). Metaanalyses of post-acquisition performance: Indications of unidentified moderators. Strategic Management Journal, 25(2), 187–200.
KPMG. (2006). The Morning After. Driving for Post Deal Success. http://www. kpmg.com/CN/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/Drivingfor-post-deal-success-0602.pdf Hämtad den 7 juli 2015.
Meglio, O. & Risberg, A. (2011). The (mis) measurement of M&A performance – A systematic narrative literature review. Scandinavian Journal of Management, 27(4), 418–433.
Teerikangas, S. P. (2012). Dynamics of Acquired Firm Pre-Acquisition Employee Reactions. Journal of Management, 38 (2), 599–639.

Print Friendly, PDF & Email