När jag i olika sammanhang talar om en styrning som baseras på långtgående tillit och förtroende, snarare än en som baseras på omfattande och detaljerad granskning av medarbetarna, undrar många om detta verkligen fungerar i praktiken. Kan man verkligen förutsätta att medarbetare på lägre nivåer har kompetens eller ens vilja att ta ansvar som tidigare tagits av chefer? Kan man lita på att medarbetarna har motivationen att utföra ett bra arbete om de inte övervakas noggrant av sina överordnade? Kan man lita på att medarbetarna fattar beslut som är bra för organisationen, snarare än sådana som främst är bra för dem själva? Detta är i högsta grad befogade frågor, och svaret på samtliga är naturligtvis att det kan man inte alltid vara säker på.

Samtidigt finns det glädjande nog många exempel på att tillitsbaserad styrning fungerat väldigt väl och dessutom under lång tid. I Sverige har vi den starkt decentraliserade Handelsbanken, som varit den klart mest framgångsrika storbanken i snart femtio år. Om vi förflyttar oss till Storbritannien hittar vi framgångssagan Virgin, som trots sin storlek slår vakt om sin decentraliserade och obyråkratiska entreprenörskultur. På andra sidan Atlanten har vi bland annat ett mycket framgångsrikt stålbolag, Nucor, som har en utpräglad decentraliserad styrmodell som i mycket påminner om Handelsbankens. Southwest Airlines är det flygbolag som Ryanair ­tagit hela sin strategi ifrån, men medan Ryanair knappast tillämpar tillitsbaserad styrning är det just vad Southwest Air­lines gör. Southwest är inte bara världens största flygbolag sett till antal passagerare, de är också, till skillnad mot Ryanair, det mest attraktiva flygbolaget att jobba på i USA och ligger ständigt i topp på kundnöjdhet.

Men i stället för att diskutera dessa mer eller mindre kända exempel tänkte jag ta upp tre olika forskningsstudier som jag varit inblandad i. Samtliga tre är omfattande studier, och jag menar mig ha bra på fötterna när jag gör dessa beskrivningar. Intressant nog har ingen av studierna gjorts med syftet att specifikt studera tillit, men i samtliga fall har just detta visat sig vara en viktig faktor. Sammanhangen är också skiftande, då det handlar om införande av lean production i industriföretag, rehabiliteringsprocesser för långtidssjukskrivna anställda i en kommun samt ägarstyrning av ett biotechföretag.

Innan jag går in på fallen ska jag förklara vad jag menar med tillitsbaserad styrning. Enligt mitt sätt att se det kan man dela in styrningen i organisationer på en skala. På den ena ytterligheten litar ledning och chefer fullt ut på att medarbetarna gör ett bra jobb och anser över huvud taget inte att detta behöver kontrolleras eller följas upp. På den andra ytter­lig­heten litar man inte alls på medarbetarna utan förlitar sig i stället enbart på detaljerad granskning och utvärdering av i princip alla aspekter av arbetet. I praktiken ligger alla organisationer någonstans mellan dessa ytterligheter, men ofta tenderar de att luta mer åt antingen ”lita på” eller ”kontrollera”. Med tillitsbaserad styrning avser jag en styrning som lutar mer åt att man litar på medarbetarna och där övervakningen och utvärderingen inte är lika viktig.

När det gäller frågan om medarbetarna har kompetensen och viljan att ta mer ansvar kommer jag att tänka på den ­första studien jag gjorde som nybliven doktorand på Handelshögskolan i Stockholm i mitten av 1990-talet. Då studerade jag dryga halvdussinet industriföretag som tillämpade lean production. På nästan alla av dessa menade ledningen att medarbetarna egentligen inte ville ha det utökade ansvar som det nya arbetssättet innebar, utan i stället måste ”luras” in i den nya rollen. Undantaget var Atlas Copco Tools i Tierp, där man fortfarande producerar monteringsverktyg för verkstadsindustrin. Där noterade ledningen att medarbetarna på sin fritid kunde ha avancerade roller och uppgifter i idrotts­för­e­ningar, inom politiken eller i facket. Hur kom det då sig att de bara kunde utföra de enklaste arbeten på jobbet? Slutsatsen cheferna drog var att det var fel på organisationen och inte på medarbetarna. Av de företag som jag studerade uppfattade jag det också som att Atlas Copco Tools var det som lyckats bäst med införandet av en ny produk­tions­filosofi.

Ett exempel på hur långt driven tilliten på företaget kunde vara var att man kunde ha muntliga löneavtal med facket. Varför bry sig om att skriva ner dem när man är överens och litar på varandra? Ledningen och särskilt HR-chefen visade också tydligt omtanke om medarbetarna och tog sig alltid tid till att lyssna på deras problem. När jag frågade HR-chefen hur hon hann med detta svarade hon att hon inte ägnade sig så mycket åt pappersarbete. Samtidigt skapade detta en väldigt stark lojalitet hos medarbetarna, som enligt en arbetare ”gick med på allt” som ledningen bad dem om, och det var exempelvis aldrig något gnäll ifall de behövde arbeta övertid för att nå produktionsmålen.

Väl genomfört skapar ofta tillitsbaserad styrning just en stark lojalitet bland medarbetarna, och med en sådan kan man utgå ifrån att medarbetarna är starkt motiverade och prioriterar företagets bästa. Sannolikheten att personalen ska maska eller fatta beslut som gynnar dem själva på organisationens bekostnad är i dessa fall betydligt lägre än i en traditionell organisation som bygger på omfattande utvärdering och granskning. Med en stark lojalitet finns det nämligen inte längre några skäl att frisera siffrorna man utvärderas på eller på annat sätt försöka se bättre ut än vad man faktiskt är, vilket är mycket vanligt i utvärderingsfokuserade organisationer.

I en annan studie tittade jag på rehabiliteringsprocesser av långtidssjukskrivna anställda inom en kommun, processer vars utfall varierade kraftigt. En faktor som framstod som särskilt viktig för utfallet var vilken typ av relation den sjukskrivne hade med sin chef, vilken också var ansvarig för rehabiliteringsprocessen. I de fall där chefen och den sjukskrivne hade en god relation utmärktes processen av tillit, konstruktiva diskussioner och hög kreativitet när det gällde att hitta lösningar som skulle hjälpa den sjukskrivne tillbaka. Dessa fall ledde också oftast till att den sjukskrivne kom tillbaka till arbetet, åtminstone på deltid. När relationen var dålig utmärktes processen snarare av misstroende, låsta positioner och väldigt begränsad kreativitet i att hitta lösningar. Konsekvensen blev ofta att processen gick i stå, några konstruktiva åtgärder genomfördes inte i någon högre grad och sjukskrivningen fortsatte utan någon förändring i sikte.

Men berodde detta inte på att vissa sjukskrivna var hopplösa fall som inte ville jobba, medan andra verkligen gjorde sitt bästa för att komma tillbaka? En faktor som tyder på det inte var så var att en sjukskriven som uppfattades som ett hopplöst fall av sin nya chef, vilken också ledde rehabiliteringsprocessen, uppfattades som motiverad och duktig av sin tidigare chef. Hade den tidigare chefen lett rehabiliteringsprocessen hade sannolikt processen blivit mer konstruktiv och utfallet kunde mycket väl ha blivit ett annat. Till saken hör också att relationen mellan den anställde och chefen grundläggs innan sjukskrivningen inleds. I vissa fall kunde relationen med chefen vara en faktor som bidragit till sjukskrivningen till att börja med. I sådana fall var det givetvis särskilt problematiskt att skapa tillit mellan den sjukskrivne och dennes chef. Studien är en illustration av hur avsaknad av tillit försvårar genomförandet av komplexa och känsliga processer som dessa.

Gyros är ett biotechföretag i Uppsala som jag också studerat. Gyros tillverkar utrustning för analyser av vätska, vilken används av sjukhus och forskningslaboratorier. Efter en optimistisk start runt sekelskiftet befann sig företaget några år senare i allvarliga problem då de inte lyckats få ut en produkt på marknaden och alltså inte hade några intäkter att tala om. Samtidigt hade kapitalmarknadens intresse för den här typen av företag svalnat betydligt, och det var svårt att få investeringar så att de kunde fortsätta att driva verksamheten. Dessutom blev de befintliga ägarna alltmer otåliga, nervösa och oense sinsemellan.

Situationen var så allvarlig att den samlade ledningsgruppen fick lägga all sin tid på att hantera ägarna, såväl de nuvarande som potentiella nya ägare. De var tvungna att jaga nytt kapital för att hålla verksamheten flytande, samtidigt som de lade mycket tid på att besvara frågor, göra analyser och upprätta planer åt de befintliga ägarna. Resultatet blev att organisationen i princip stod utan ledning i sitt fortsatta arbete och sina försök att få ut produkten på marknaden. Efter att detta pågått i ett flertal år upprättade ledningen och huvudägaren en plan som gick ut på att huvudägaren skulle köpa ut de andra ägarna. När detta var gjort kunde huvudägaren ta ett steg tillbaka och genom att visa tillit till ledningen ge denna utrymme för att stödja organisationen i att få ut produkten på marknaden och därmed få ett positivt kassaflöde, vilket man också lyckades med. Studien illustrerar hur brist på tillit och omfattande granskning tvingar ledningen att lägga all tid och uppmärksamhet på att hantera ägarnas granskning i stället för på verksamheten och marknaden.

Sammanfattningsvis visar dessa tre studier följande:

• Att våga lita på medarbetarnas vilja och förmåga kan vara en framgångsfaktor.
• Tilllitsbaserad styrning kan leda till lojala medarbetare som i hög grad är både motiverade och ser till organisationens bästa.
• Bristen på tillit mellan centrala aktörer kan allvarligt försämra förutsättningarna för samarbete, kreativitet och konstruktivitet i komplexa och känsliga processer.
• Bristande tillit och en omfattande granskning kan leda till att fokus förflyttas från att utföra det jobb man är satt att utföra till att hantera granskningen som sådan.

Tillitsbaserad styrning kräver dock att man lyckas hantera ett antal svåra faktorer. Några av dessa är kontinuitet i relationer, konsekvent agerande och mod att släppa kontrollen. Faktorn kontinuitet i relationer kan framstå som paradoxal, då tillits­baserad styrning ofta framhålls som särskilt lämplig vid snabb förändring. En organisation där medarbetarna själva har förtroende att fatta beslut blir helt enkelt mycket snabbare än en där beslut ska tas av chefer högre upp i hierarkin. Men om inte chefer och medarbetare känner varandra väl är det inte heller särskilt troligt att de litar på varandra eller att de agerar koordinerat. Ett samspelt fotbollslag är helt enkelt bättre på att anpassa sitt spel eller ställa om spelstil än ett som byter ut spelarna hela tiden. I en tid som till stor del utmärks av tillfälligt inhyrd personal och gig-ekonomi kan det vara bra att komma ihåg att en stabil arbetsstyrka förbättrar förutsättningarna för en tillitsbaserad styrning.

Konsekvent agerande från ledningen är också mycket viktigt. Man bör inte som minister ena dagen uttala sig för tillitsbaserad styrning och nästa dag sparka en generaldirektör som bara gjort sitt jobb. Tillitsbaserad styrning förutsätter tillit i båda riktningarna, och motstridiga signaler undergräver tilliten till ledningen. Detta förutsätter också att ledningen har modet att släppa på granskning och kontroll, annars kommer medarbetarna fortsatt att uppfatta detta som misstroende oavsett vad ledningen säger.

Ett bra exempel på mod att släppa kontrollen var när ­Ricardo Semler införde tillitsbaserad styrning i det brasilianska högteknologiföretaget Semco, vilket kallats för världens mest demokratiska företag. En sak han gjorde var att avskaffa visitationerna av medarbetarna som gjordes för att hindra dem att ta med sig dyrbar utrustning hem. Den omedelbara effekten blev givetvis att stölderna ökade, och Ricardo blev hårt ansatt av mellancheferna att återinföra visitationerna. Tvärtemot vad flertalet andra chefer sannolikt skulle gjort vägrade dock Ricardo med motiveringen att han inte tänkte jobba med medarbetare som han inte kunde lita på. Efter hand som den nya styrfilosofin satte sig och medarbetarnas lojalitet med före­taget växte upphörde stölderna. Semco utvecklade sig också till ett väldigt framgångsrikt företag med bland annat en långsiktigt mycket stark tillväxt och extremt låg personalomsättning. Men frågan är vad som hänt om Ricardo fått kalla fötter och backat från tillitsbaserad styrning när medarbetarna började stjäla utrustning. Frågan är också hur många andra chefer som fått kalla fötter när de stått i begrepp att införa en mer tillitsbaserad styrning och därför misslyckats. Min uppfattning är att detta tyvärr är alltför vanligt och att man ofta får kalla fötter av betydligt mindre allvarliga skäl än att personalen stjäl dyrbar utrustning.

Göran Nilsson

Ekonomie doktor, universitetslektor vid Uppsala universitet

Referenser

Francke, L. & Nilsson, G. (2017). Det agila företaget: Fiskstim eller supertankers i en dynamisk värld? Malmö: Roos & Tegnér.
Semler, R. (2004). Företaget Annorlunda: Semco i Brasilien, provocerande originellt. Stockholm: Telegram Bokförlag.