Mycket har hänt i skolans värld. Förändringarna vid förra sek­lets slut med kommunalisering, nya styrformer och öppnandet för fristående skolor har under det senaste decenniet följts av en mängd nya reformer. Hela havet har verkligen tillåtits att storma. Även om det finns tecken på en viss återhämtning återstår stora problem med både kunskapsresultat och likvärdighet. Måhända är den övergripande styrningen av skolan långt ifrån som den borde vara.

Några som brukar betraktas som nyckelaktörer ifall skolskutan ska vändas är rektorerna. Den skolkommission som har arbetat under några år lyfte också i sitt betänkande fram deras roll och slog fast att rektorer måste kunna ”prioritera det pedagogiska ledarskapet”. Men hur ser det egentligen ut? Vilka möjligheter har rektorerna att göra detta, och att vara ett stöd för lärarna i deras pedagogiska gärning?

Vi har under några år följt förändringsarbetet vid sex svenska grundskolor: kommunala och fristående, stora och små, med rektorer som är lärare och med rektorer med annan bakgrund. Ambitionen har varit att förstå hur vardagen ter sig ur rektorernas perspektiv. Studierna finns redovisade i boken Rektorer: Om konsten att hantera motstridiga krav (Studentlitteratur 2017).

Den bild som framträder i våra empiriska studier är att rektorerna dagligen måste hantera många och motstridiga krav. En del handlar om sådant som har att göra med förutsättningar för en god undervisning, annat om ekonomi och administration, och ytterligare krav gäller elevers rättigheter. Därutöver ägnas mycken energi åt hur skolan ska marknadsföras för att locka tillräckligt många elever.
Rektorer ägnar sig åt stort som smått. Det kortsiktiga skymmer ofta sikten för det långsiktiga. Idévärldens visioner drunknar lätt i sinnevärldens förtretligheter. Möten, elev­ärenden och dokumentationskrav bidrar ofta till ett slags osynlig ockupation av vardagen, vilket gör det svårt att leva upp till idealbilden av hur en rektor bör vara.

Rektorerna måste hantera en hel mängd olika krav, och dessutom krav som pekar i olika riktningar. Vi förstår deras situation som en där de tvingas manövrera i sammanhang där flera olika logiker verkar. Rektorerna ska stå för demokratiska ideal, men också vara lojala mot politikens signaler. De ska stå för professionella pedagogiska värden, men också vara effektiva ledare och marknadsförare av sina skolor.
Institutionella logiker brukar definieras som breda tolkningsramar som bäddar in, formar och styr individers och organisationers tankemönster, intressen och identiteter (se Thornton, Ocasio & Lounsbury 2012). Logikerna styr vad som är lämpligt och rätt att göra, hur detta görs bäst och vad som utgör ett gott resultat. För rektorerna handlade det framför allt om att hantera krav som emanerade ur fem olika logiker.

Den demokratiska logiken betonar skolan som öppen och inkluderande, och med arbetssätt som avspeglar demo­kra­tiska värden. Utbildningen ska, som det heter i skollagen, ”främja alla barns och elevers utveckling och lärande samt en livslång lust att lära”, men den ska också ”förmedla och förankra respekt för de mänskliga rättigheterna och de grundläggande demokratiska värderingar som det svenska samhället vilar på”. Den demokratiska logiken betonar rektorer som ­bärare av demokratiska ideal.

Nära kopplad till den demokratiska finns en byråkratisk logik. Skolor har att förverkliga de politiska mål som riksdag och regering har bestämt, och rektorerna ska bidra till att implementera den politiken. Den byråkratiska logiken betonar rektor som en tjänsteman i en hierarkisk styr- och ansvarskedja, det vill säga som ett instrument för politiken. En ­annan del av den byråkratiska logiken betonar rektor som en garant för att alla barn behandlas likvärdigt och att hänsyn tas till barnets bästa.

Den professionella (pedagogiska) logiken betonar att skolor är arbetsplatser som befolkas av professionella, och att det inom ramen för professionen finns samlade erfarenheter och kunskaper som är viktiga för att bedriva och styra verk­sam­heten. Expertkunskapen och förmågan att styra det egna arbetet sitter i högsätet. Den professionella logiken betonar rektor som någon som leder kollegor med både teoretisk och erfarenhetsbaserad kunskap – som en expert bland experter.

Organisationslogiken handlar om att skapa effektiva organisationer. Skolor har i allt högre grad kommit att uppfatta sig själva som ”vanliga” organisationer, som ska åstadkomma så goda resultat som möjligt i relation till insatta resurser. Rektorer ska vara innovativa ledare, och inte några som enbart följer byråkratiska regler. Ifall de leder på ett klokt sätt blir den enskilda skolan mer effektiv. Organisationslogiken betonar rektor som en manager av en organisation.

Marknadslogiken bygger i grunden på att efterfrågan och utbud bestämmer vad som ska produceras. Den bygger på att skolor profilerar sig och syns, konkurrerar och försöker locka till sig elever. Marknadslogiken betonar rektor som någon som ansvarar för att det är en attraktiv tjänst som produceras, att tjänsten marknadsförs och att skolan därigenom kan attra­hera elever och föräldrar (kunder).

I skolans praktik förekommer dessa logiker sällan i ”ren” form, utan är i stället blandade med varandra. Logikerna kan ibland samspela med varandra, men ibland gör de inte det. Men alla finns där, även om det inte alltid är självklart för rektorerna hur de ska hantera dem.

Hur gjorde då rektorerna vid de skolor som vi studerade? För det mesta gick det inte att vara alla till lags, så de nöd­sakades att prioritera. Ofta tvingades de att prioritera bort sådant som de uppfattade vara viktigt, till förmån för sådant som de ansåg vara mindre viktigt.

Ofta kopplade rektorerna isär det som ”de sade” från det som ”de gjorde”. Rektorerna kunde ofta vältaligt lägga ut texten om betydelsen av deras egen roll i att utveckla det pedagogiska ledarskapet. Samtidigt hade de i praktiken inte tid med det, utan i stället ägnade de sig åt dokumentation, marknadsföring och hantering av ”besvärliga” föräldrar. Rektorerna tvingades ständigt att hantera problem som ”dök upp”, utan att ha särskilt mycket tid eller resurser för att tänka långsiktigt och strategiskt. I ganska liten utsträckning hade de dessutom möjlighet att påverka de krav som riktades mot dem.

En slutsats av våra studier är den stora betydelse som vi ser att management- och marknadsidéer har kommit att få i rektorers vardag. Rektorer har i hög grad kommit att bli man­agers och marknadsförare. En annan slutsats är en insikt om den fragmenterade styrningen av skolan. Rektorer har att hantera många olika krav som är framvuxna ur logiker som inte är särskilt samspelta.

Även om rektorerna gjorde sitt bästa inom de ramar som de hade att verka inom, kan man inte komma ifrån att deras arbete ofta var både problemfyllt och svårt. För att travestera August Blanches uttalande om livet som teaterdirektör: Det ska fan vara rektor.

Skolan behöver rektorer som är duktiga på att leda organisationer, delegera och ge utrymme åt medarbetarna. Flera av ”våra” rektorer hade sådana egenskaper och verkade fungera relativt väl. Andra gav helt enkelt upp när problemen tornade upp sig som en följd av alla motstridiga krav.

Vi tror att det i princip finns två vägar att förändra dagens situation.

Den ena är att reducera de krav som riktas mot rektorer, exempelvis genom att tona ner kraven på att vara en effektiv manager eller genom att reducera marknadsinslagen. Rektorerna skulle fortfarande ha en tuff uppgift, men den skulle kunna bli lite enklare. Det skulle bli möjligt för dem att prioritera det som verkligen uppfattas vara viktigt: det pedagogiska ledarskapet och att vara ett stöd åt lärarna.

På det här sättet skulle rektorerna kunna ges rimliga förutsättningar att sköta sitt arbete. De skulle kunna prioritera att genomföra det uppdrag som ändå de flesta anser vara det primära. Annat – som att låtsas vara företagsledare, bygga varumärken, marknadsföra sina skolor och ge avkastning åt sina ägare – skulle de kunna befrias ifrån.

Med tanke på de låsningar som finns i politiken verkar detta dock inte vara en särskilt sannolik väg framåt. Trots intressanta och välmenande diskussioner om tillitsbaserad styrning tycks det för skolan inte finnas någon synvända på gång när det gäller vare sig organisations- eller marknadsidéer. Så den första vägen tycks – åtminstone på kort sikt – inte vara särskilt sannolik.

Den andra vägen är att acceptera att den övergripande styrningen ser ut som vi har beskrivit den (det vill säga att alla logiker finns) men att försöka öka kapaciteten att hantera mångfalden av krav. Det kan ske genom att skolornas ledningar förstärks, exempelvis genom att det anställs biträ­dande rektorer, kommunikatörer (som har hand om relationer till existerande och potentiella kunder), controllers et­ce­tera.

Skolorna skulle på det sättet kunna få en organisatorisk struktur som motsvarar omgivningens komplexitet. Mer av sådana administrativa resurser skulle kanske öka möjlig­heterna att prioritera. En biträdande rektor skulle kunna få det pedagogiska ledarskapet som sin huvuduppgift. Kommunikatörer skulle kunna sköta marknadsföring och kundrelationer.

Det finns mycket som talar för att vi – på detta sätt – ­kommer att få se en differentierad organisation och en expan­sion av det administrativa arbetet. I hög grad är nog detta också nödvändigt för att få verksamheten i skolorna att fun­gera på ett bra sätt, givet den komplexa kravbild som finns. Ingen kommer förstås att sälja in förändringen som ”mer admi­nistra­tion”, men i praktiken är det nog så det kommer att bli.

Bengt Jacobsson

Professor i företagsekonomi, Södertörns högskola

Jenny Svensson

Biträdande lektor i företagsekonomi, Södertörns högskola

Referenser

Jacobsson, B. & Svensson, J. (2017). Rektorer: Om konsten att hantera motstridiga krav. Lund: Studentlitteratur.
Samling för skolan: Nationell strategi för kunskap och likvärdighet. Slutbetänkande av 2015 års skolkommission. SOU 2017:35.
Thornton, P.H., Ocasio, W. & Lounsbury, M. (2012). The institutional logics perspective: A new approach to culture, structure and process. Oxford, UK: Oxford University Press.