”Organisationsförändring är ett ämne som ­ingalunda är nytt för organisationsforskare, men som blivit allt mer aktuellt, vilket inte minst syns i alla de kurser som erbjuds på högskolor och vid universitet. För att inte ­tala om antalet konsulterbjudanden. Litteraturen inom området är också omfattande.”

”Change management” – på svenska allt oftare översatt till ”förändringsledning” – har kommit att bli ett begrepp inom näringsliv och offentlig sektor. Mot bakgrund av detta bjöd Anna Jonsson, bokred­aktör på Organisation & Samhälle, in Anette Hallin och Stefan Sveningsson, två av författarna till ett par nyutkomna böcker om organisationsförändring, till ett samtal.
Anna Jonsson, O&S: Vi har bett er läsa varandras böcker och reflektera över hur ni tycker att era böcker skiljer sig åt, men också vad de har gemensamt. Vad är er läsning av era respektive böcker?
Anette Hallin: Som jag läser den är Stefan och Nadjas bok Managing change in organizations en lärobok som ger studenter som ska bekanta sig med organisationsförändring en god introduktion till olika sätt att förstå ämnet. Genom att boken är disponerad utifrån olika perspektiv – där perspektiven har sin grund i skilda ontologiska och epistemologiska utgångspunkter – visar författarna hur ”förändring” som fenomen kan förstås på olika sätt. De tre perspektiven är verktygsperspektivet, processperspektivet och det kritiska perspektivet; alltså hur föränd­ring kan genomföras, vad förändring innebär för dem som påverkas, och varför förändring initieras och behövs.
Vår bok Förändringsledning är annorlunda eftersom den handlar om att LEDA förändring; alltså hur man faktiskt kan göra när man ansvarar för att leda människor i och genom ett förändringsarbete då människan sätts i centrum. Förändringsledning är alltså tänkt som en inblick i den professionella praktik som idag utövas av så kallade ”förändringsledare”; en ny profession som håller på att växa fram med ett eget språk, egna modeller, föreningar och certifieringar. Som grundbok i en kurs om organisatorisk förändring fungerar boken bra – men kompletteras med fördel av vetenskapliga artiklar som ger andra perspektiv på organisatorisk förändring – eller varför inte Stefan och Nadjas bok? Genom att beskriva tre olika sätt att förstå organisationsförändring problematiserar Managing change in organizations ämnet på ett sätt som jag tycker är nödvändigt för en kurs i högre utbildning.
Stefan Sveningsson: Jag läser Anettes, Annas och Marias bok Förändringsledning som en handbok i ledning av förändring vilket innebär att den utgör ett bidrag till det perspektiv som vi i vår bok kallar för verktygsperspektivet. Det här är ett perspektiv som kan ses som ett uttryck för den sociala ingenjörskonsten inom organisationsförändring och är i särklass det område som det har skrivits mest om när gäller organisationsförändring.
I vår bok, Managing change, framhålls det perspektivet som centralt men kompletteras med ett tolkande och kritiskt perspektiv som vi också menar är centrala för att förstå och leda förändring framgångsrikt, dvs. vad sker i förändringsprocesser och varför göra förändring.
Dessa senare frågor dyker i viss mån upp även i Förändringsledning. Det som framför allt gör Förändringsledning unik och värdefull i förhållande till många andra böcker som har verktygsperspektivet är dess betoning på betydelsen av att förstå människor och mening i förändringsprocesser. Män­ni­skor framhålls ofta som betydelsefulla i förändringslitteraturen men konkretiseras sällan på det nyanserade och levande sätt som i Förändringsledning. Där beskrivs hur man kan verka för en mer inkluderande förändringsledning som också innefattar betydelsen av mening, känslor, deltagande, ägande och gruppdynamik. Såtillvida rör författarna sig i riktning mot även en tolkande syn på förändring, något som förstärks av alla de anekdoter om förändring som författarna återger och som kommer från företrädare för olika organisationer som varit med om eller lett förändringsarbete. Boken beskriver ett systematiskt tillvägagångssätt för att leda förändringsprocesser; ett tillvägagångssätt som baseras på etablerade modeller och språk. I synnerhet beskrivs förändringsledaren som övergripande ansvarig och därmed central för ett mera systematiskt organiserat förändringsarbete.
Även om det huvudsakliga fokuset för Förändringsledning är de systematiskt organiserade förändringsaktiviteterna – workshops, kommunikation, roller etc. – beskrivs dessa även utifrån skilda organisationssammanhang där förhållanden såsom exempelvis strukturer och strategier framhålls som betydelsefulla. Som handbok för förändringsbenägna kan Förändringsledning alltså fungera både som inspirationskälla – genom att den beskriver hur man kan arbeta strukturerat mot en organisationsförändring – samtidigt som den ger konkret vägledning för hur man kan gå tillväga i mötena med dem som ska förverkliga förändringens mål och ambitioner.
Anna: Varför ville ni skriva en bok om förändring? Varför behövs era böcker, när det redan finns omfattande litteratur om ämnet?
Stefan: Organisationsförändring är ett centralt tema i både teori och praktik. Men det är också ett fragmentariskt och spretigt område med många alltför ensidiga – ibland banala – modeller och råd om hur man kan förstå och leda förändring. Ett tekniskt och normativt perspektiv dominerar i skriverier om förändring där man ofta är fokuserad på att, liksom i Anette, Anna och Marias bok, formulera konkreta råd om hur man går tillväga. Genom att organisera dominerande litteratur i termer av tre skilda perspektiv (hur göra förändring, vad betyder förändring och varför göra förändring) med hjälp av Habermas’ klassiska resonemang om hur skilda kunskapsintressen (tekniskt, tolkande och kritiskt) ligger bakom kunskapsutveckling om olika fenomen vill vi i stället synliggöra skillnader inom området och samtidigt peka på komplexiteten i förändring. Vår bok utgör alltså inte en handbok i förändringsledning utan en källa till bredare kunskapsbas som kan fungera som plattform för fördjupad reflektion om betydelsen och ledning av organisationsförändring.
Anette: Jag håller med Stefan om att det finns mycket skrivet om organisationsförändring utifrån ett verktygsperspektiv, men som jag ser det finns det två problem med den existerande litteraturen. För det första är många böcker skrivna på ett sätt där en specifik förändringsmodell beskrivs, men ofta på ett abstrakt sätt, utan att konkreta beskrivningar av hur man faktiskt GÖR när man arbetar med organisationsförändring. Dessutom vilar inte alltid den här litteraturen på vetenskaplig grund. Den här litteraturen är ofta skriven av konsulter.
För det andra finns det en mängd läro­böcker som kommer från USA eller Storbritannien, vilket innebär att den kontext där förändringsmodellerna beskrivs kan upplevas som främmande för dem som arbetar med förändringsledning i Sverige och Norden; kanske till och med i Europa. Att de här böckerna enbart finns tillgängliga på engelska och dessutom både är tjocka och dyra gör dem också ofta olämpliga för en kurs i organisationsförändring i en svensk kontext.
Det var de här båda iakttagelserna som gjorde att jag och mina medförfattare bestämde oss för att skriva en bok om förändringsledning. Maria Widström och Anna Olsson har båda mångårig erfarenhet av att arbeta med förändringsledning och har båda varit aktiva i ACMP, en global för­e­ning för professionella förändringsledare, och vårt samarbete initierades genom att de tog kontakt med mig eftersom de var intresserade att ta reda på vilka kurser som fanns inom området inom högre utbildning, och vilken litteratur som användes. Maria hade gjort en kartläggning för ACMP:s räkning och dragit slutsatsen att det saknades en bok av det slag som vi sedan bestämde oss att skriva. Jag, som hade undervisat om organisationsförändring på olika kurser, hade å andra sidan haft svårt att hitta en bok som på ett lättbegripligt sätt beskrev hur man faktiskt gör när man leder förändring i organisationer.
Anna: Och vad betyder förändring? Hur ska man förstå förändring som begrepp?
Stefan: Det handlar om vilket perspektiv man anlägger. Traditionellt har förändring ofta förståtts som en sekventiell och rationell process som drivs av tydlig problemformulering med tydlig och gemensam målbild. Det är emellertid samtidigt en alltför idealistisk och romantisk bild av förändring. Utifrån ett tolkande perspektiv innebär förändring även hot, problem, fallgropar, utmaningar, räds­la, osäkerhet, fruktan, lidande, ångest och mycket annat beroende på vem man pratar med. Centralt i ledning av förändring är därför att fråga sig vad förändring faktiskt betyder för alla dem som påverkas eller omfattas av förändring. Om det handlar om ledningsinitierade förändringar är det centralt att förstå hur mottagarna ser på förändringen; alltså hur de skapar mening; vilka tolkningar de gör och hur de förstår förändringen. I regel måste förändringsförslag ha någon form av legitimitet eller mening hos de som omfattas av dem för att kunna realiseras. Som begrepp bör man försöka tolka ledningsinitierade – planerade – förändringar i processtermer, dvs. något som innefattar ambitioner – mål, planer etc. –, handlingar, interaktion, mottagande, tolkning, mening, resultat etc.
Anette: Jag håller med Stefan; förändring kan ha olika innebörd beroende på per­spektivet. De flesta av oss har väl hört det grekiska talesättet ”Panta rei” – ”allt flyter”, som är ett talesätt som ofta används som en intäkt för att man aktivt bör leda förändring. ”Allt förändras ju ändå hela tiden, så varför inte leda förändringen på ett konstruktivt sätt”, skulle vissa, kanske framförallt konsulter fråga retoriskt. Men förändring kan förstås på flera andra sätt som också Stefan framhåller.
Anna: På tal om konsulter så är ”Förändra er, eller dö” ett välkänt mantra bland dessa. Är det så? Kan det finnas situationer då det tvärtom är bättre att inte förändra sig?
Anette: Alan Deutschman, vars bok från 2007 hette just så (”Change or Die”), hävdar att organisationer MÅSTE förändras kontinuerligt – annars riskerar de att konkurreras ut. Idén har sina rötter i modernismen, industrialismen och kapi­talis­men, och genom den fjärde industriella revolutionen har den fått ytterligare bränsle. Men den går förstås att ifrågasätta – vilket ju också gjorts, såväl av nationalekonomer och företagsekonomer, som sociologer och psykologer. Allt förändringsarbete är inte hållbart ur ekonomiska, miljömässiga och sociala perspektiv. Vissa organisationer kan också ha mer att förlora på ständig förändring. Organisationer såsom till exempel finansiella institutioner såsom banker, och offentliga organisationer, behöver fungera stabilt över tid, och bör kanske akta sig för managementmoden.
Stefan: Jag delar Anettes uppfattning att det finns många situationer där man verkligen måste fråga sig om man bör försöka jobba med förändring. Ett rationellt förhållningssätt till förändring innebär i regel att man frågar sig vad problemet är och vad man vill uppnå med en förändring. Särskilt om man tror att en specifik förändring faktiskt löser de problem och når de mål man formulerat. Detta kräver normalt rätt mycket inkluderande och dialogbaserad problem­identifiering. Även om detta är något vi traditionellt varit rätt bra på i Sverige kan man emellertid också notera att många organisationer idag – kanske särskilt offentliga men även privata – väljer att förändra sig utifrån rådande normer, politiska krav och moden, utan att ha reflekterat så mycket över vare sig problem eller vad man vill uppnå med förändringarna. Normer som exempelvis handlar om värdegrunder, PR, samordningspåfund, ackreditering ­eller andra så kal­la­de kvalitetssäkringsaktiviteter syns idag bli allt vanligare i många organisationer vilket knappast bidrar till att vidmakthålla kvalitén i kärnverksamheterna. Rätt många förändringsinitiativ som sker i samtida organisationer tycks oftare handla om image – att framstå som god och duktig utifrån tillfälliga och tidstypiska normer – snarare än långsiktig verksamhetssubstans. Vi ser detta i bland annat högre utbildning. Det blir då allt viktigare att fråga sig varför förändring och även på vilket sätt de som omfattas av förändringarna faktiskt förstår och tolkar dessa.
Anna: Och till slut, frågan som många – såväl i teorin som i praktiken – ställer sig; Varför lyckas vissa organisation genomföra organisationsförändringar, och andra inte?
Anette: För att svara på den frågan måste man först fråga sig vad man menar med ”lyckas” eller ”misslyckas”. Ibland sägs att ”50–70 % av alla förändringsinitiativ misslyckas” men det finns faktiskt inga tillförlitliga vetenskapliga studier som belägger detta …. Men om du med frågan menar varför man misslyckas med att uppnå de mål som ställts upp för ett planerat förändringsarbete, så kan det finnas många olika orsaker, till exem­pel att tidplanen varit orealistisk, att inte tillräckligt med resurser skjutits till, att målen inte var lämpliga i förhållande till organisationens utmaningar, kultur eller kontext, att det inte funnits kompetens att driva förändringen, eller att förändringsarbetet organiserats på ett bristfälligt sätt. Jag tror att ett vanligt misstag är att alltför mycket fokus läggs på strukturer och teknik, snarare än på människor. Människor måste vara i fokus för allt planerat förändringsarbete – det är ju ändå vi som berörs som behöver göra något annorlunda för att förändringen ska komma till stånd.
Stefan: Jag håller med om att det är svårt att enkelt bara peka på några enskilda saker men man kan väl framhålla några förhållanden som särskilt viktiga, utifrån vad vi vet idag. Vi har varit inne på tydliga problem- och målformuleringar ovan och det bör nog upprepas här ytterligare. Man bör veta vad man vill åstadkomma och detta bör helst vara både gemensamt och realistiskt för de flesta som omfattas av förändringen. Det är viktigt att inte fastna i klyftan mellan orea­lis­tiska ­visioner och konkret vardagsarbete. När det gäller ledningsinitierade förändringar så är det nog också så att en del lyckas bättre på grund av att de som står bakom förändringen själva för­kropps­ligar och uttrycker förändringen. Man är som ledare en god före­bild för andra. Centralt är också, som jag nämnde ovan, att förändringen upp­levs som legitim och meningsfull. Det finns åtskilliga exempel på nya chefer som försökt genomföra förändringar, ofta för att visa handlingskraft, som inte har varit vare sig legitima eller särskilt meningsfulla hos personalen och det slutar för det mesta med att cheferna själva tvingas lämna organi­sa­tionen i fråga. Som följd av det bör man nämna att det är centralt att beakta rådande normer och befintlig organisationskultur. Det­ta be­tyder att framgångsrik förändring ofta bygger på människors förståelse och meningsskapande. Det handlar om att förstå människor och befintlig gruppdynamik för att undvika att underminera trovärdigheten i förändringsförslag. För att åstadkomma detta krävs i regel övertygande berättelser – så kallade narrativ – som är kopplade till mottagarnas egna erfarenheter och därmed meningsfulla.
Anna: På tal om berättelser så tycker jag att det här blev en meningsfull berättelse om förändring, som väcker nyfikenhet att läsa era böcker! Tusen tack!

SKRIV UT