Kreativitet är en del av alla arbeten där det ibland krävs att man löser problem utan en given metod eller facit. Den kreativa processen är ofta utmanande, och ännu mer utmanande blir det när många människor ska försöka vara kreativa tillsammans, något som blir allt vanligare i dagens arbetsliv. Ofta blir det ganska rörigt och det blir inte så mycket gjort, eller så slutar det med att en person bestämmer allt och att den ene då går miste om andras kreativitet.
Vad är då nyckeln till att lyckas vara kreativa tillsammans? Min forskning visar att det faktiskt finns inte bara en utan tre nycklar som alla behöver användas och balanseras mot varandra: individens kreativa utrymme, framväxt genom ömsesidig anpassning och asymmetrisk rollfördelning. Dessa nycklar identifierade jag genom att studera ett stort konst- och teaterprojekt, men de är lika viktiga i andra sammanhang där människor försöker vara kreativa tillsammans. I den här artikeln presenterar jag dessa tre nycklar och kopplar dem både till det projekt jag studerade och till andra forskares studier.
När vi tänker på kreativitet får vi lätt bilden av en konstnär i sin ateljé eller en ensam uppfinnarjocke som sitter i sin verkstad och pillar med något. I dagens arbetsliv har kreativa processer dock ofta en stark kollektiv dimension, till exempel kan det vara hundratals programmerare eller ingenjörer som tillsammans arbetar för att lösa ett problem. Tv-serier skrevs historiskt av ensamma manusförfattare, men i dag är det stora team. I storskaliga kreativa projekt som dessa behöver vi samarbeta för att det ska fungera, men samtidigt behöver också individen ges utrymme att ta ut svängarna. När vi är så många att alla inte kan ha daglig kontakt med varandra brukar det också behövas formella strukturer, regler och processer som kan stadga upp arbetet, men dessa får samtidigt inte hämma individers kreativitet alltför mycket.
I min forskning utgår jag från en systemteoretisk förståelse där individ och organisation påverkar varandra genom individuella och organisatoriska lärprocesser. I dessa processer växer strukturer fram, genom det sociala samspelet mellan organisationens medlemmar. Dessa framväxande strukturer formar i sin tur det fortsatta arbetet[1]. Forskare med liknande utgångspunkter har ofta betonat vikten av kreativa processer och undersökt hur organisationer kan främja och tillvarata medarbetares kreativitet. Många forskare har också uppmärksammat hur företag sneglar på konstens värld för att utveckla sin innovationsförmåga, och organisationsforskare har ofta studerat konstnärliga verksamheter[2]. Konstnärer har i årtusenden varit experter på kreativitet, och det är först under det senaste halvseklet som andra samhällssektorer på allvar fått upp ögonen för det kreativa. Konsten har alltså något att lära oss – frågan är bara vad.
Jag studerade ett konst- och teaterprojekt som pågick under tre år i ett nedlagt kontorshus[3]. Drygt tusen personer var inblandade i skapandet av de tre teaterproduktionerna. De flesta deltog sporadiskt, eller intensivt under kortare perioder, och endast ett fåtal följde hela processen. I centrum stod tre personer, som tagit initiativ till projektet och ledde arbetet. Dessa tre initiativtagare förmedlade, på ett medryckande sätt, sin vision och fick med sig andra, men de var samtidigt skickliga på att lyssna in och fånga upp andras idéer. Runt omkring sig hade de en inre cirkel av ett femtiotal professionella kulturarbetare (alla var inte inblandade under samtliga år, men det fanns en relativt stor kontinuitet). Utanför denna cirkel fanns hundratals konstnärer som designade husets rum och skådespelare som fyllde dessa rum med liv.
Arbetet bedrevs, under de tre åren, genom flera olika organisationsformer. Till en början användes en av initiativtagarnas enskilda firma och man samarbetade med en lokal ideell förening för att kunna söka offentliga bidrag. Senare i processen startades en självständig ideell förening samt ett aktiebolag för att initiativtagarna inte skulle behöva stå ekonomiskt ansvariga personligen. Den ekonomiska omsättningen uppgick till drygt åtta miljoner under de tre åren, varav drygt hälften gick till arvoden. Större delen av pengarna kom från biljettintäkter, men offentliga bidrag var också betydande, särskilt under första året.
Mot denna bakgrund kan man förstå att det rörde sig om ett ovanligt projekt, och det är därför intressant att observera och analysera vilka processer och villkor som möjliggjorde – och i vissa fall försvårade – arbetet. Dessa villkor och processer går även att identifiera i helt andra typer av verksamheter, även om de inte framträder lika tydligt där, och kan därför hjälpa oss att få syn på sådant som annars hade förblivit dolt. Det är detta jag menar med att identifiera nycklar till att förstå hur vi kan vara kreativa tillsammans.
Den första nyckeln som jag identifierade är den betydelse som individens kreativa utrymme har i kollektivt kreativa processer. Deltagare i projektet lyfte ofta fram möjligheten att självständigt utveckla sin egen del i helheten som en stark drivkraft. Konstnärerna i projektet hade till exempel sina egna rum där de fick bestämma över skapandet, inom vissa ramar, och skådespelarna hade frihet att utveckla sin roll efter eget huvud. Den kollektiva kreativiteten ersatte alltså inte den individuella, utan växte fram i mötet mellan många individers självständiga kreativa processer.
Här vill jag dra parallellen till brain storming, en metod som nästan har blivit sinnebilden för kollektiv kreativitet. I brain storming uppmuntras deltagarna att ocensurerat bidra med sina idéer och bygga vidare på varandras idéer i stället för att kritisera. Forskning har dock visat att människor som får brainstorma själva ofta kommer på mer nyskapande idéer än när de gör detta i grupp[4]. Detta paradoxala fynd förklaras med att människor i grupp lätt börjar anpassa sig efter varandra och förhålla sig till sociala hierarkier, något som kan hämma kreativiteten[5]. Människan är visserligen en påhittig varelse men också ett flockdjur som vill passa in. Konformitet kan dock motverkas genom så kallad brain writing, alltså att deltagarna först får skriva ner sina spontana idéer själva, för att sedan bidra med dem till gruppen, varpå idéerna kan kombineras med varandra.[6] Detta motsvarar den roll som konstnärernas egna rum hade i det projekt som jag studerade. En viktig lärdom för alla som vill organisera kollektiv kreativitet på jobbet är alltså att ge varje individ ett eget ansvar – gärna något som de själva valt, identifierar sig med och värnar om. Samtidigt behöver varje individ kunna anpassa den egna delen till helheten.
Den andra nyckeln till att förstå hur människor kan vara kreativa tillsammans är nämligen framväxt genom ömsesidig anpassning. Historiska studier visar att många människor ofta varit inblandade i skapandet av konstverk och uppfinningar som ensamma upphovsmän i efterhand fått äran för[7]. Kreativitetsforskningen har också utvecklats från att fokusera på individen (det ensamma geniet) till att betona de kollektiva dimensionerna[8]. Att anpassa sig efter varandra är en del av alla kollektiva arbetsprocesser, men det blir extra viktigt i storskaliga kreativa samarbeten.
I det konst- och teaterprojekt jag studerade kunde detta innefatta hjälpsamhet, erfarenhetsutbyte och dialog men också förhandling och konflikt. Den ömsesidiga anpassningen innebar att konstnärerna på olika sätt förändrade och utvecklade sina egna konstverk för att passa bättre ihop med de andras. På så vis växte helheten fram på ett sätt som ingen hade kunnat förutsäga. Jag beskriver detta som ett organiskt pussel, där varje bit förändras i samspel med de andra bitarna, likt celler i en organism. Pusslets motiv är inte känt på förhand utan är något som uppstår när olika idéer kombineras och korsbefruktar varandra. Denna paradoxala metafor synliggör en intressant spänning i relation till det som tidigare sagts om behovet av individens kreativa utrymme i den kollektiva processen. Individerna behöver ha kontroll över det egna skapandet, samtidigt som de behöver släppa just den kontrollen och låta gruppen influera deras skapelser.
Här finns det också anledning att anknyta till forskning från företagsvärlden som visar att innovation och utveckling ofta innefattar oförutsägbara processer som är svåra att styra. Forskare har visat på att organisationer som lyckas bra med innovation ofta ger utrymme för spontan självorganisering, till exempel genom att formella strukturer tillfälligt sätts ur spel för att främja kreativiteten. Det kan röra sig om att tillåta samarbeten i tillfälliga konstellationer utanför den ordinarie strukturen, eller att släppa på uppföljning av fattade beslut och rutiner[9]. Det jag såg i min studie var att projektets ledare undvek att skapa strikta strukturer. De var också öppna för att avvika från sina visioner för att främja den kollektivt kreativa processen, som i sin tur möjliggjordes av den ömsesidiga anpassningen. Dessutom behövde de kunna integrera det som skapats av kollektivet i sina visioner. Kreativiteten främjades alltså av att anpassa projektet till kollektivets process. Samtidigt var det viktigt att ledarna kunde hålla en viss riktning och styrning, till exempel sätta gränser och säga nej.
Här kommer vi in på den tredje nyckeln till att förstå hur vi kan vara kreativa tillsammans i organisationer, nämligen asymmetrisk rollfördelning i arbetet. Att rollfördelningen är asymmetrisk innebär helt enkelt att alla inte har samma inflytande över och samma ansvar för den kollektiva processen. Vissa lägger grunden medan andra bygger vidare. Detta kan tyckas stå i kontrast mot vad jag just påstått angående behovet av flexibilitet och experimenterande i kreativa processer. Spänningar som denna är dock själva kärnan i storskaliga kreativa samarbeten. Begränsningar, konflikter och motstånd kan främja kreativiteten. Man blir ofta mer kreativ om man har något att ta spjärn mot än om allt är möjligt.
I det konst- och teaterprojekt som jag studerade var det initiativtagarna som hade tillgång till huset där allt utspelade sig, de sökte pengar och hade ansvar inför hyresvärden och finansiärerna. Det var också de som formulerade den ursprungliga visionen, delegerade arbetsuppgifter och drev arbetet framåt. På vissa sätt hade de stor kontroll, men på andra sätt var deras kontroll begränsad. För det första var projektet så stort att de inte hade en chans att överblicka alla individuella arbetsprocesser. För det andra var större delen av konstnärerna och skådespelarna ideellt engagerade, vilket gjorde att initiativtagarna egentligen inte kunde ställa några krav; de fick hålla till godo med det som blev och införliva det i sin vision.
Dessa något speciella villkor gjorde att initiativtagarna behövde utveckla ett tillitsfullt ledarskap. Såväl deltagare som initiativtagare använde ofta termen ramverk när de beskrev detta ledarskap. Initiativtagarna beskrev ofta sin vision med hjälp av teman och inspirationsbilder. Inom denna ram uppmuntrade de deltagarna att pitcha en idé om vad de ville göra, till exempel vilket rum de ville skapa eller vilken roll de ville spela. Initiativtagarna sa oftast ja till dessa idéer men la till mindre modifikationer för att idén skulle passa bättre in i helheten. Deltagarna arbetade inom ramarna men tänjde ibland på dessa, något som kunde ge upphov till nya innovativa idéer som initiativtagarna införlivade i den fortsatta utvecklingen av visionen. Samtidigt som denna föränderlighet ledde till konstnärlig utveckling gav den också upphov till frustration när andra deltagare upplevde att deras ramar förändrades, vilket kunde ställa till problem när tid och resurser var begränsade.
Forskningen om andra storskaliga kreativa samarbeten har lyft fram vikten av olika slags ramar för arbetet. I modedesigners arbete kan man till exempel identifiera två sorter. Å ena sidan finns hårda ramar som ger styrning, såsom vilka material som ska användas och vilken budget som finns. Å andra sidan finns mjuka ramar som ger inspiration, vilka till exempel kan utgöras av chefsdesignerns inspirationsbilder och gemensamma inspirationsresor.[10] I filmproduktion ger manus och regissörens vision en ram för andra medarbetares arbete. Samtidigt är inget hugget i sten, och alla inblandade måste fortlöpande anpassa sig efter varandra allteftersom det som skapas växer fram i en kollektiv tolkningsprocess, där även manus ofta skrivs om.[11]
Ramar kan beskrivas som ett slags flexibel styrning, i motsats till strikta regler och rutiner. Individerna anpassar sig till ramarna eftersom de upplever att denna form av styrning främjar snarare än hämmar kreativiteten. Det finns dock också exempel på storskaliga kreativa samarbeten där tänjandet på ramarna blir mer framträdande än anpassningen till dem. I en studie om telekomutveckling visade det sig att innovationen möjliggjordes genom att ingenjörerna arbetade runt projektledarnas styrningsförsök och översatte administrativa instruktioner till tekniska problem som behandlades i ingenjörsgemenskapen utanför projektledarnas kontroll[12].
Av de tre nycklar som jag har lyft fram är kanske asymmetrisk rollfördelning den mest kontroversiella. Kan inte storskaliga kreativa samarbeten fungera utan asymmetri? Går det inte att skapa mer demokratiska och jämlika storskaliga kreativa samarbeten? Dessa frågor är förstås svåra att ge något slutgiltigt svar på, men i alla de exempel som jag har stött på i forskningen tycks någon form av asymmetri förekomma. Utmaningen verkar vara att skapa en situation där denna asymmetri inte begränsar individens kreativa utrymme alltför mycket, eller kväver det framväxande resultatet. Dessutom är det förstås viktigt att vara vaksam på tendenser till maktmissbruk och upplevelser av orättvisa som lätt kan komma till följd av asymmetrin.
Individens kreativa utrymme, framväxt genom ömsesidig anpassning och asymmetrisk rollfördelning är nycklar som alla behövs för att många människor ska kunna vara kreativa tillsammans, men dessa nycklar befinner sig också i ett spänningsförhållande till varandra. Dessa spänningar, och de sätt på vilka de hanteras, tycks ge energi till den kreativa processen. Om de inte hanteras, eller om någon av nycklarna tar över, riskerar dock det kreativa samarbetet att tappa sin energi.
Aron Schoug
Doktor i pedagogik och vikarierande lektor vid Stockholms universitet
[1] Crossan, M.M., Lane, H.W. & White, R.E. (1999). An organizational learning framework: From intuition to institution. The Academy of Management Review, 24(3), s. 522–537.
[2] Stenström, E. (2000). Konstiga företag. Doktorsavhandling. Stockholm: Ekonomiska forskningsinstitutet vid Handelshögskolan.
[3] Schoug, A. (2022). Storskaligt kreativt samarbete: Organisering och kollektivt lärande i ett konst- och teaterprojekt. Doktorsavhandling. Stockholm: Stockholms universitet.
[4] Kerr, N.L. & Tindale, R.S. (2004). Group performance and decision making. Annual Review of Psychology, 55(1), s. 623–655.
[5] Jutterström, M. (2022). Hur kunde vi vara så korkade? Grupptänkande vid beslut. Organisation & Samhälle, (2), 30–34.
[6] Heslin, P. A. (2009). Better than brainstorming? Potential contextual boundary conditions to brainwriting for idea generation in organizations. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 82(1), 129–145.
[7] Isaacson, W. (2014). The Innovators: How a Group of Hackers, Geniuses, and Geeks Created the Digital Revolution. Simon and Schuster.
[8] Sawyer, K. (2014). Group Creativity: Music, Theater, Collaboration. Psychology Press.
[9] Döös, M., Johansson, P. Wilhelmson, L. (2015). Beyond being present: Learning-oriented leadership in the daily work of middle managers. Journal of Workplace Learning, 27(6), 408–425.
[10] Davila, A. & Ditillo, A. (2017). Management Control Systems for Creative Teams: Managing Stylistic Creativity in Fashion Companies. Journal of Management Accounting Research, 29(3), 27–47.
[11] Maier, E. R. & Branzei, O. (2014). “On time and on budget”: Harnessing creativity in large scale projects. International Journal of Project Management, 32(7), 1123–1133.
[12] Rennstam, J. & Kärreman, D. (2020). Understanding control in communities of practice: Constructive disobedience in a high-tech firm. Human Relations, 73(6), s. 864–890.
