Digitaliseringen aktualiserar två klassiska organisationsfrågor i relationen mellan teknik och styrning.

Den första frågan gäller i vilken utsträckning möjligheterna till en omfattande automatisering kommer att ersätta mänskligt arbete. Denna fråga behandlades redan i datoriseringens barndom av affärsmannen John Diebold i boken Auto­mation (1952) och av Herbert Simon i The shape of automation for men and management (1965). Historiskt sett har frågan främst berört arbetare, men i dag har den utvidgats till tjänstemän och professionella yrkesutövare.

Den andra frågan handlar om ifall framtidens arbetsuppgifter kommer att ställa nya och annorlunda krav på med­arbetarna. Kommer digital teknik, utöver att den kan utveckla kunskap genom maskinlärande, att kunskapsmässigt utarma eller berika organisationens yrkesutövare? Kommer arbetsuppgifterna att bli enklare, svårare, tråkigare eller roligare att utföra? Dessa frågor har länge diskuterats i termer av ”skilling” respektive ”up-skilling” och framträder som tydligast i Harry Bravermans marxistiska analys i Labor and monopoly capital: The degradation of work in the twentieth century (1974).

Svaren på dessa frågor är beroende av ett genomtänkt organi­serande kring de nya digitala verktygen. Detta gäller särskilt för den grundläggande styrdimensionen om kontroll och tillit i arbetet. Dessa aspekter – som i såväl klassisk som modern organisationslitteratur, till exempel March och ­Simon (1958) och Puranam (2018), betecknas authority – handlar om vem som har makten att besluta över vad och vem. En högre grad av egenkontroll, som förutsätter decentralisering och tillit, anses generellt berika och förstärka arbetsuppgifternas utförande då den stärker motivationen bland medarbetarna. En lägre grad av egenkontroll och ökade inslag av hierarkisk, överordnad kontroll anses å andra sidan leda till reducerad initiativkraft och minskat engagemang bland medarbetarna.

Dagens digitala teknik skapar möjligheter till ökad frihet, samtidigt som det kan stärka kontrollen av arbetet. Med ­andra ord kan den leda till både decentralisering och centralisering. Beroende på hur teknikens möjligheter organisatoriskt tas till vara kan det mänskliga engagemanget därför både stärkas och försvagas. Hur det blir är beroende av hur tekniken bäddas in i verksamheten. Teknikens utformning präglar och präglas därför av den specifika organisation inom vilken den används. Särskilt viktigt i integreringen av tekniken i verksamheten är mikroorganisatoriska mekanismer som rutiner, roller och regler. Det är inom dessa områden som förutsättningarna för att uppnå en god balans mellan kontroll och tillit utvecklas. Snävt formulerade förutsättningar (det vill säga ”kontrollorientering”, som tar sig uttryck i snävt definierade roller, detaljerade arbetsrutiner och omfattande regelverk) leder teknikutvecklingen inom organisationen i en viss riktning, medan flexibla förutsättningar (det vill säga mer öppna rollbeskrivningar, öppna rutiner och ett mer begränsat regelverk) leder den i en annan.

Det är inte enkelt att utveckla en välbalanserad styrning av digitalt intensiva verksamheter. Särskilt inte på förhand. Allt organiserande behöver kontinuerligt utvecklas utifrån gjorda erfarenheter och förändrade krav från omgivningen. Därutöver tillkommer att de interna förväntningar som ställs på styrningens utformning kan vara oklara och motstridiga. It-arkitekturen och -systemen sätter de grundläggande ramarna för hur tekniken ska och kan användas, medan medarbetarna kan anpassa systemen till sina behov. Medarbetarnas acceptans av nya digitala lösningar är beroende av systemens utformning och om de är användarvänliga och användbara.

Det är ingen nyhet att relationen mellan människa och maskin är central för att utveckla en balanserad organisatorisk utformning i en digital miljö. Visserligen kommer tekniken att ersätta vissa yrken och arbetsuppgifter, men i de flesta fall handlar det mer om att förenkla och förbättra arbetsuppgifter. Digital teknik skapar förutsättningar för en så kallad förstärkt verklighet (augumented reality). Tekniken stödjer ett motiverat mänskligt beslutsfattande och agerande. Den hjälper oss att se längre, djupare och bredare samt att minnas bättre. Människa och maskin tillsammans.

Det är viktigt att komma ihåg organisationens betydelse för hur de digitala verktygen fungerar. Förutsättningar för medarbetarnas handlingsutrymme skapas på grundval av hur tekniken bäddas in i det organisatoriska sammanhanget. Tekniken fungerar på olika sätt beroende på hur enskilda verksamheter organiseras. Det krävs en vision som kan vägleda utformningen av den lokala verksamhetens ledning och styrning. Det gäller särskilt då verksamhetens olika roller, rutiner och regler allt oftare kan bäddas in de digitala lösningarna. Tekniken är inte längre sidoordnad organisationen.

Det är främst genom yrkesrollen och dess förväntningar, ansvar och befogenheter som individen binds samman med organisation och teknik. Rollutveckling, det vill säga till­koms­ten av nya och förändrade yrkesroller, är betydelsefull för en framgångsrik digital transformation. I detta sammanhang framkommer behovet av digital kompetens.

Medarbetare behöver bättre förståelse för informationssystemen. Begrepp som dataarkitektur och livscykler för data blir allt viktigare för att beskriva och förstå rollinnehavarens omgivning och handlingsutrymme. Till det kommer behovet av ökad kompetens och förmåga att tolka och förstå data. I klassisk informationsteori har mänsklig tolkning ingen betydelse, medan den i dagens yrkesliv har stor betydelse. Med teknikens snabba utveckling följer att många verksamheter i dag lider brist på digital kompetens.

Digital kompetens är också ett viktigt inslag i den it-kompetens (det vill säga tillgång till flera breda kompetenser och en ”djup” särskiljande kompetens) som efterfrågas på en digital, informationsrik arbetsmarknad. Andra inslag är så kallade mjuka färdigheter, såsom problemlösning, kreativitet och kommunikation. När det gäller kreativitet inom organisationen har maskinerna fortfarande en begränsad förmåga. Inom området kommunikation, där tekniken har upphävt många tidigare begränsningar, är ambitionen nu ofta att utveckla en dialogbaserad digital kommunikation mellan verksamhetens många intressenter.

För att kunna utveckla dessa ambitioner till ny kompetens krävs några mentala omställningar. I en digital miljö finns det exempelvis ett behov av att överbrygga rollgränser mellan producenter och konsumenter av information. Rollerna behöver hybridiseras. I klassiska tekniklösningar är en tydlig rolluppdelning nödvändig på grund av bristande lagringskapacitet och begränsade kommunikationsmöjligheter. Därför finns en skarp åtskillnad mellan producenter (exempelvis ekonomiavdelningen) och konsumenter (linjen, verksamheten) av data/information. Det är en uppdelning som riskerar att leda fram till en problematisk ”styrning på distans”, en överordnad administration som försöker styra verksamheten utifrån tillgången till endimensionella, ekonomiska data. Det här är en styrningsform som många verksamheter i dag strävar efter att utvecklas ifrån och där tekniken nu ger ett gott stöd till den önskvärda utvecklingen.

Som medarbetare i en digital verksamhet är vi både producenter och konsumenter av information. Med dagens databasorienterade och distribuerade systemlösningar kan många tekniska och organisatoriska gränser luckras upp. Allt fler yrkesroller präglas därför av en förväntan om att bidra till att producera information till gemensamma verksamhetssystem.

Det är delvis följderna av en sådan hybridisering som av kritiker benämns ”administration” och betraktas negativt. Men med behovet av information i mer sammanhängande – koordinerade – flöden (inom och mellan etablerade ”stuprör”) ökar naturligt kraven på registrering och dokumentation. En läkare som huvudsakligen har arbetat manuellt med handskrivna anteckningar och verbal kommunikation inom ett individuellt slutet system, och som alltmer samarbetar i en sammanhängande vårdkedja, med öppna system (exempelvis patientjournaler), möter exempelvis en arbetssituation där ökad registrering är nödvändig. Samtidigt är läkaren – i situationer där patienten är multisjuk – beroende av tolkningsbar information från andra led i vårdkedjan.

I klassiskt organisationstänkande är förekomsten av regler centralt. Dessa regler föreskriver hur aktören ska agera i uppkomna situationer. En allmän kritik – som exempelvis uttrycktes vid införandet av styrningsformen New Public Man­age­ment – var att regelverket i många offentliga verksamheter hade blivit alltför detaljerat och omfattande, och denna byråkratiska uppbyggnad ansågs skapa hinder för ett snabbt, flexi­belt agerande. Med sådana brister riskerade kvaliteteten i tjänsteutövningen att bli lidande. Med tiden växte därför kraven på regellättnader.

Medarbetarna blev friare att agera, men agerandet följdes upp och kontrollerades genom prestationsmål. Ofta blev förändringen synbar just genom ett ökat användande av ekonomiska resultatenheter. I dessa organisatoriska lösningar fästes huvudsakligen vikt vid att prestationer uppnåddes, och mind­re fokus riktades mot hur detta gjordes.

Denna bristande insikt om arbetsprocessen – hur arbetet utfördes – var länge även en konsekvens av informations­tek­niska begränsningar. Datorernas minneskapacitet var otillräckliga för att kunna hantera flerdimensionella och om­fattande datamängder. Samtidigt var styrlogiken vertikalt orien­terad. Sammantaget var insynen, transparensen, i verksamheten låg.

För att lärande ska kunna ske i verksamheten eftersträvas nu en systemdesign där även horisontella arbetsprocesser beaktas. I dessa processer finns det färre regler, men dessa är ”inbäddade” i systemet för att säkerställa att de efterlevs. Därtill har algoritmen, den regelbaserade modellen, allt större betydelse för många arbetsuppgifters utförande.

För att skapa en gemensam förståelse och ett gemensamt agerande inom och mellan olika verksamhetsområden, finns ett ökat behov av standardiserade modeller, begrepp och metoder. Behovet av standardisering riskerar dock att skapa organisatoriska friktioner i decentraliserade miljöer. Lokalt utformade, välanpassade och accepterade modeller måste nu samordnas i mer enhetliga utformningar. Behovet av anpassning till standardmodeller – och de kompromisser det kräver – kan leda till upplevelser av minskad egenkontroll. Dagens teknikdrivna standardiseringsbehov kan därför uppfattas som uttryck för en strävan efter stärkt central kontroll. Snarare handlar det dock om en distribuerad lösning som kan understödja både organisatorisk centralisering och decentralisering. Inom fastställda ramar fungerar modellerna som gemensamma sammanbindande objekt som gör det möjligt att röra sig framåt, agera, utan att full konsensus råder. Det som eftersträvas är en balanserad kompromiss som skapar ökade förutsättningar för att överenskomna mål ska uppnås.

Samtidigt visar det sig vara svårt att få medarbetare att använda sig av tillgängliga digitala verktyg. I många fall föredrar beslutsfattare att förlita sig på beprövad erfarenhet snarare än algoritmlösningar. Tveksamheten kan vara naturlig utifrån de erfarenheter som många praktiker länge har fått uppleva av styrinformation som är för sen och för aggregerad för att vara användbar.

Avslutningsvis vill jag återkomma till de klassiska organisationsfrågor som ställdes i inledningen. I vilken utsträckning kommer möjligheterna till en omfattande automatisering att ersätta mänskligt arbete? Ställer framtidens arbetsuppgifter nya och annorlunda krav på medarbetarna? Kommer digital teknik, utöver att den kan utveckla kunskap genom maskinlärande, att kunskapsmässigt utarma eller berika organisationens yrkesutövare? Kommer arbetsuppgifterna att bli enklare, svårare, tråkigare eller roligare att utföra?

Svaren på frågorna är i många fall jakande. Ja, arbetsuppgifter kommer allt oftare att utföras av maskiner. I många fall blir det en fråga om människor och maskiner i samspel, i en förstärkt verklighet. Ja, det kommer att krävas ny kompetens och nya färdigheter. Sedan beror allt på hur vi utformar och förhåller oss till det framtida digitala arbetet. Framtidens arbetsliv kan bli både bättre och sämre än vad det är i dag. Hur det ytterst blir beror till stor del på oss människor, vår kunskap och våra intentioner. Kunskap är inte längre enbart en fråga om relationer och tillit till människor. Nu gäller det även maskiner, informationssystem, robotar och algoritmer. Utvecklingen av digital kompetens är av stor organisatorisk och samhällelig betydelse. Här har universitet och högskolor en viktig uppgift att fylla.

Jan Lindvall
Docent på Företagsekonomiska institutionen vid Uppsala universitet.

Litteratur

Braverman, H. (1974). Labor and monopoly capital: the degradation of work in the twentieth century. New York: Monthly Review Press.
Diebold, J. (1952). Automation: The advent of the automatic factory. Toronto: Van Nostrand.
Iveroth, E., Lindvall, J. & Magnusson, J. (2018). Digitalisering och styrning. Lund: Student­litteratur.
March, J.G. & Simon, H.A. (1958). Organizations. New York: Wiley.
Puranam, P. (2018). The microstructure of organizations. Oxford: Oxford University Press.
Simon, H.A. (1965). The shape of automation for men and management. New York: Har­per & Row.