2017/01

Varför fungerar saker och ting – trots allt? | av Bino Catasús

Idén om att granskning fungerar som styrverktyg för verksamheter är fel. Det är i stället människors optimistiska tro på möjligheten till förbättringar som gör att det trots allt ofta fungerar som det ska i organisationer

Debatten om granskningssamhället kan sammanfattas så här: Å ena sidan är det alldeles för mycket granskning, och granskningssamhället skapar ett utvärderingsmonster, ett administrationssamhälle, ett slöseri, en ängslighet eller till och med en motor för funktionell dumhet. Å andra sidan är det alldeles för lite granskning eftersom styrelser skor sig, politiker erbjuder alternativa fakta, generaldirektörer anställer sina vänner i toppositioner, företag är inte alls så hållbara som de säger att de är, myndigheter är ineffektiva och har dyra julfester, och bidrag lämnas ut till dem som inte ska ha bidrag. Det verkar som om det är GYBNIMO som gäller: ”Granskning? Yes! But not in my organization.”

Organisationsforskare visar gång på gång att organisationer inte alls gör som de ”ska”: de följer inte strategier, de redovisar fel, de struntar i kunskap och så vidare. Läser man denna forskning så inställer sig en – och endast en – fråga: Hur sjutton fungerar något i organisationer över huvud taget? Jag ska försöka att skissa på ett svar.

En central drivkraft i organisationer är att vad vi än gör så går det att göra bättre. Uttryck som ”ständiga förbättringar” eller ”förbättringsinitiativ” är vanligt förekommande. Den grundläggande idén i den optimistiska företagsekonomiska teorin är helt enkelt: ”Det blir bättre sen.” Jag visar tillsammans med Paolo Ferri och Sofi von Laskowski i artikeln ”Accounting and the hope of action” (2016) att nya strategier, nya marknadsföringsinsatser, nya finansieringsmodeller eller nya utvärderingsinstrument – alla sådana satsningar – initieras med ett hopp om att det ska bli bättre. Sen. Detta gäller intressant nog också för den kritiska agendan inom företagsekonomisk forskning. Bakom till exempel kritik mot att organisationen inte har en hållbarhetssatsning, att företagsledningen säger en sak men gör en annan, att redovisningsinformation inte används, att kapitalmarknaden inte fungerar optimalt eller att konsumismen har tagit över, finns ett hopp om att organisationer kan bli bättre.

Granskningssamhället är – som alla grandiosa benämningar – ett samlingsnamn för en mängd typer av aktiviteter som kan sägas ha liknande ambitioner. Om vi är i ett granskningssamhälle så ska vi inte bli förvånade om det finns transparensprojekt i verksamheten, att det finns utvärderingar, rankinglistor, riskmodeller, resultat- och prestationsrapporter och en drös med revisionsprojekt som pockar på uppmärksamhet och som drar resurser. Dessa beskrivs ofta som aktiviteter som syftar till att skapa möjligheter för bättre fungerande verksamheter. Alla dessa granskningsaktiviteter ges utrymme eftersom att de bär med sig hopp om förbättringar.

Många forskare har dragit slutsatsen att det är införandet i sig, alltså inte effekten utan själva företeelsen ”granskningsaktivitet”, som är det som är viktigt. Med en sådan förståelse är det inte så viktigt om granskningarna på något faktiskt sätt gör en effekt i organisationen. Att verksamheten ”fungerar” betyder i stället att den lyckas hantera trycket från andra när det gäller granskningssamhället genom att tillsätta granskningar. Om organisationer gör det så kommer verksamheten att ”se ut som om” den fungerar.

Här finns således en möjlighet att jämföra idé och utfall, vilket även en del forskning har gjort. Slutsatsen från dessa analyser kan sammanfattas som att det skett oväntade effekter (unexpected consequences). En sådan analys av granskningsaktiviteter kan något förenklat sammanfattas så här:

  1. Ett problem identifieras.
  2. Lösningen på problemet är mer granskning.
  3. En granskningsaktivitet (till exempel utvärdering eller nya regler) initieras för att lösa problemet.
  4. Problemet löses bara delvis och andra problem uppstår.

Slutsatsen som har dragits är att granskningsaktiviteter inte fungerar som de ska. Svagheterna med en sådan analys är flera. Låt oss ta ett (verkligt) exempel för att belysa varför detta är problematiskt:

  1. Det skrivs i tidningen att det köps för mycket fikabröd på myndigheten. I kommentatorsfälten i den stora morgontidningen rasar skattebetalarna.
  2. ”Detta är naturligtvis oacceptabelt. Vi ska se till att folk fikar lagom. Vi behöver en ny policy och en ny process”, säger myndighetsledningen.
  3. Myndigheten ber en HR-grupp formulera en HR-policy och inför vidare en upphandlingsprocess där fikabröd ska inhandlas via intranätet och attesteras av närmsta chef.
  4. Totalt sett verkar det köpas mindre fikabröd. Det tekniska systemet kostade flera hundra tusen att införa. Det är för krångligt att beställa fikabröd, så väldigt få personer beställer fikabröd via intranätet. Några anställda köper fikabröd ändå och konterar det på andra sätt. Internt läggs mycket tid ned på att tala om ”fikabrödshelvetet”. Gäster som kommer på besök till myndigheten får inget fikabröd men får däremot processen förklarad för sig under ljudliga suckanden och sneda leenden.

Granskningsprojektet kan beskrivas som en framgång eftersom det beställs mindre fikabröd. Det kan också beskrivas som slöseri eftersom kostnaden för installation av upphandlingshemsidan samt de interna störmomenten och den externa förundran antagligen vida överstiger kostnaderna för det tidigare bullkontot. Detta skulle också kunna beskrivas som att det inte blev som man ville. Det går att säga att det blev oväntade konsekvenser eftersom det kostade mer i tid och resurser, och dessutom köpte några fikabröd i alla fall.

Vi kan alltså konstatera att många beslut görs i organisationer för att hantera omvärldens tryck. Samtidigt är det rimligen så att de (ofta ledningen) som reagerar på ”kanelbullsskandaler” och andra liknande ting tycker sig ha viktigare saker för sig. Kan vi tänka oss att myndighetsledningen faktiskt tänkt och kanske borde ha svarat:

”Oj, vad arga ni blev för lite fikabrödspengar. Det är inte riktigt där våra problem befinner sig. Vi har mycket större problem än så. Herregud, det här handlar om promillen av vår budget! Men om det lugnar er ska vi förstås försöka hitta på ett sätt att göra det krångligare för folk att köpa fikabröd. Och – som sagt och helt ärligt talat – har vi större frågor än så att hantera. Dessutom förväntar vi oss inte att alla kommer att följa vår nya policy. Det säger vi inte för att påstå att vi har dåliga anställda, utan det säger vi för att det är vår erfarenhet. Om det kommer att lyckas? Jag hoppas det. För självklart ska vi inte köpa för mycket fikabröd! Kan jag få lägga min tid på det som är viktigt nu?”

Med detta sagt är det inte så att granskningar bara fokuserar på ”kanelbullsfrågor”. Granskningen och påpekandena kan handla om verksamhetsdelar som organisationen har tappat kontrollen över eller om maktmissbruk eller andra saker som organisationen kan ta till sig. Frågan är om organisationer gör det.

Jag menar att ett svar på varför saker och ting trots allt fungerar är att formen organisation faktiskt i grund och botten är ett fungerande sätt att få saker och ting gjorda. Men det är också därför vi har hopp om att förändringar som mer granskning eller mindre granskning skulle göra det ännu bättre. Det är också därför som kritik mot organisationspraktiker är meningsfulla. En möjlig tolkning är att ju mer kritisk uppfattningen är, desto mer hopp finns det om att ytterligare förbättra situationen. Det ligger alltså i bakgrunden till kritiken mot eller hejaropen för mer granskning: organisationer fungerar, men de skulle kunna fungera lite alternativt mycket bättre.

Organisationens mysterium är därför kanske inte att det inte fungerar utan att det fungerar. En scen i filmen Shakespeare in love får illustrera att vi kanske i grunden ser det som ett mysterium att saker och ting fungerar. Bakgrunden är att den teater som William Shakespeare skriver sina pjäser för är under hot, inte minst eftersom finansieringen sker via en lånehaj, de styrande är skeptiska, det är problem med manus och det verkar vara en hel del problem med skådespelarna. Absolut inget talar för att uppsättningen kommer att lyckas. Teaterdirektören Henslowe (som spelas av Geoffrey Rush) försöker övertala lånehajen Hugh Fennyman (som spelas av Tom Wilkinson) att han inte behöver oroa sig – uppsättningen kommer att kunna spelas och pengarna kommer att komma in:

Henslowe The natural condition is one of unsurmountable obstacles on the road to imminent disaster. Believe me, to be closed by the plague is a bagatelle in the ups and downs of owning a theatre.
Fennyman So what do we do?
Henslowe Nothing. Strangely enough, it all turns out well.
Fennyman How?
Henslowe I don’t know. It’s a mystery.

Henslows mysterium är en paradox som bygger på erfarenheten att saker och ting kan lämnas vind för våg eftersom saker och ting inte kommer att lämnas vind för våg. Det finns, verkar Henslow mena, en mystisk kraft som gör att ”någon till slut tar tag i frågan” och att ”bitarna hamnar på plats”, som det skulle heta på organisationssvenska. De interventioner vi gör med exempelvis granskningar är bara ytterligare en ”bit som hamnar på plats” och en sak som ”någon till slut tar tag i”. Medlemmar i organisationen ser till att saker och ting fungerar, och samtidigt har de den totala övertygelsen om att det skulle kunna fungera bättre. Denna optimism – att det skulle kunna fungera bättre – är väl den som får oss att gå upp på morgonen?

Bino Catasús
Professor i företagsekonomi vid Stockholms universitet, särskilt redovisning och revision.


Referens
Catasús, B., Ferri, P. & von Laskowski, S. (2016). Accounting and the hope of action. European Accounting Review, 25(2), s. 403–419.

Print Friendly, PDF & Email