Ledarskap i organisationer är vare sig något enkelt eller något självklart. Ett problem är att det ofta diskuteras i vaga och allomfattande termer och därmed blir svårt att skilja från andra former för samordning. Det finns också en tendens att romantisera och överdriva ledarskapets betydelse och underskatta betydelsen av organisationskultur och andra faktorer som påverkar dem som arbetar i organisationer. Idéer och prat om ledarskap blir därför ofta frikopplat från chefernas vardagliga arbete. Många chefer fastnar i önskedrömmar och försök att framstå som goda i andras ögon. Det är följaktligen viktigt att fråga sig hur ledarskap kan förstås i förhållande till chefskap samt vad ledarskap kan vara i det så kallade informationssamhället.
Ledarskap kan ses som en potentiellt kraftfull form av styrning av arbete och bör särskiljas från andra former av samordning, särskilt den som vi traditionellt förknippar med chefskap. Chefskap beskriver den samordning av arbete som sker inom ramen för mer eller mindre formella arbetsbeskrivningar och kontrakt mellan över- och underordnade. Chefer styr arbetet utifrån sin hierarkiskt överordnade position med hjälp av bland annat planering, budgetering, regler och procedurer för arbetets utförande, och de kontrollerar utfall med hjälp av skilda prestationsmått. Såtillvida är chefskap inriktat på vad de underordnade gör i arbetet och hur väl de genomför arbetsuppgifterna. Samtidigt kan det vara viktigt för chefer att ibland också uppmuntra medarbetare och ingjuta entusiasm för arbetsuppgifterna och det gemensamma åtagandet. Det handlar om att också uppmärksamma vad medarbetarna känner och tänker på i arbetet. Det är här ledarskap kommer in i bilden. Ledarskap betyder att påverka hur människor tänker, värderar och känner för arbetet. Medarbetare önskar sig ibland ledare – och följer självvalt någon – därför att den som utövar ledarskapet erbjuder dem en känsla av mening, moral och syfte med arbetsuppgifterna.
I våra studier framhålls det ofta bland chefer att ledarskap, inriktat på hur personalen upplever och känner för arbetet, blir alltmer angeläget att utöva. Men ledarskap är som sagt varken enkelt eller självklart, inte minst mot bakgrund av de ökade kraven på traditionellt chefskap. I det moderna informationssamhället strävar organisationer i allt större utsträckning efter att standardisera och strömlinjeforma arbets- och beslutsprocesser med hjälp av exempelvis digitala kommunikations- och uppföljningssystem. Utvecklingen medför ökade krav på dokumentation och detaljerad rapportering av arbetsprocesser och resultat. Standardisering och mer noggrann kontroll av arbetsprocesser ger också upphov till ökad centralisering av strategiska beslutsprocesser, samtidigt som mycket av det faktiska administrativa arbetet ”decentraliseras” till den enskilda medarbetaren. Genom ökade krav på administrativ och byråkratisk samordning av arbete ställs det i dag allt högre krav på chefer att utöva chefskap i termer av formell styrning av arbetet.
Många chefer upplever detta som frustrerande och framhåller att de får mindre tid för ledarskap, som de menar är mer angeläget:
Administrationen har tagit över ledarskapet […] många [chefer] lägger mera tid än någonsin på administration. Detta på bekostnad av […] tid för reflektion och dagligt ledarskap.¹
Även medarbetare upplever den tilltagande administrativa bördan som allt annat än friktionsfri. Många administrativa system, exempelvis löpande detaljerad dokumentation av arbetsprocesser, ger inte sällan upphov till irritation och en känsla av vanmakt, som när exempelvis en senior medarbetare i en professionell organisation framhöll:
Vi får massor av mer eller mindre absurda krav på detaljuppföljning och dokumentation av arbetet utan att någon [ansvarig] ens bemödar sig med att förklara själva poängen [bakom det] … Folk blir mera stressade och uppgivna, de vet inte varför man ska hålla på med all rapportering.²
Även om de tilltagande kraven på chefskap alltså i många fall gör det svårt för chefer att hinna med ledarskap så har vi också noterat att många chefer framhåller ledarskap som alltmer angeläget. Det betonas att ledarskap kan fungera som ett smörjmedel som reducerar en del av kontrollsystemens avhumaniserande effekter. Ledarskap blir här således en fråga om att underhålla och stötta personalen – stämningen ska ”boostas”, och folk som är frustrerade eller olyckliga ska ges stöd så att de mår bra och känner entusiasm och engagemang i arbetet.
I våra studier har vi noterat att personalunderhållande ledarskap kan komma till uttryck på lite olika sätt. En form kan beskrivas som pedagogiskt orienterat. Det betyder att guida, förklara och samordna arbetet på ett sätt som möjliggör förståelse av meningen med arbetet i termer av plikter, ansvar och prioriteringar. Det kan handla om att förklara syftet med administrativa rutiner som många uppfattar som trista och tidsödande.
I en större bank genomfördes en radikal organisationsförändring genom sammanslagning av flera lokalkontor. Parallellt infördes många nya administrativa rutiner för kreditgivning, belåning och ekonomisk rapportering. En del av dessa rutiner samordnades med hjälp av chefskap, men här fanns även inslag av pedagogiskt ledarskap. I workshops och seminarier ägnade cheferna tid åt att beskriva syftet med utvecklingen och förklara betydelsen av nya rutiner och arbetssätt för kvaliteten på service och tjänster för långsiktig konkurrenskraft. Därigenom ville man nå inte bara acceptans utan även ett djupare engagemang för vad som var möjligt och önskvärt att åstadkomma. ”Vi vill skapa ett meningsfullt sammanhang som gör att människor känner sig både delaktiga och uppmuntrade”³, som en av cheferna uttryckte det.
En annan form av personalunderhållande ledarskap som vi noterat är mer direkt inriktat på medarbetarnas känslor: chefer försöker entusiasmera och uppmuntra sina medarbetare. Det kan handla om att uppmärksamma medarbetare genom konstruktiv och uppmuntrande feedback, försöka stärka deras självförtroende, öka deras välmående och reducera stress.
På grund av den ökade administrativa bördan i många organisationer är det många medarbetare som i dag upplever sig som bara kuggar i ett stort maskineri, där värdet av deras insatser – och de själva – syns allt mindre. Ledarskap med fokus på välmående kan komplettera det traditionella chefskapets fokus på kontroll och uppföljning. En vd för ett stort serviceföretag framhöll: ”En chefs viktigaste uppgift är att se till att människor mår bra eftersom människor som mår bra också gör ett bra arbete.⁴
Ett ledarskap inriktat på känslor, värderingar och moral kan motverka att medarbetare uppfattar sig själva som utbytbara resurser och bidra till engagemang, motivation och identifikation med organisationen. En chef för en forsknings- och utvecklingsavdelning vid ett telekomföretag hävdade: ”Jag lyssnar på människor, känner av stämningar. Jag arbetar med att få medarbetarna att må bra.”⁵
En annan chef – på statliga Arbetsförmedlingen – beskrev sitt ledarskap som en fråga om personalens välmående:
Om personalen mår bra, då får både de anställda och de arbetssökande den bästa servicen. Jag prioriterar min personal. Min dörr står alltid öppen. Jag är här för deras skull. Jag träffar personalen så ofta att jag märker om de inte mår bra. Jag har ögonen och öronen öppna för misstämningar och incidenter.⁶
Denna ”få andra att må bra”-syn på ledarskapet kan innebära en blandning av rollerna som partyvärd och psykoterapeut. Chefer är stämningsförbättrare och ser till att alla uppmärksammas och känner sig inkluderade och delaktiga i arbetsgruppen eller organisationen. Och de jobbar lite som terapeuter. De söker lyssna uppmärksamt och emellanåt gripa in för att identifiera och korrigera eventuella problem. Liksom psykoterapeuter observerar cheferna hur människor uttrycker sina känslor, försöker förstå mönster i tänkandet och människors emotionella status, utvecklar perspektiv på förflutna händelser och nuvarande relationer och försöker klargöra framtida ambitioner. Chefer försöker genom ledarskap öka människors mentala välbefinnande och agera som förtroliga och omtänksamma lyssnare och samtalspartner.
Ett varningens finger bör dock resas eftersom dessa typer av kunskap, färdigheter eller läggning inte per automatik följer av en befordran till chef. Även om efterfrågan av amatörterapi på arbetsplatsen tycks enorm är det långt ifrån säkert att man som chef – eller kollega – ska falla för frestelsen att erbjuda den. Här måste ett kritiskt omdöme användas: ibland kan personalens välmående gå ut över själva kärnverksamheten, ibland är chefen inte den stora människokännare och vän som han eller hon gärna vill tro. Ofta betyder arbetsmiljö, arbetsinnehåll, kollegor och privatliv mer än chefens välvilja.
Stefan Sveningsson
Professor i företagsekonomi vid Ekonomihögskolan, Lunds universitet
Mats Alvesson
Professor i företagsekonomi vid Ekonomihögskolan, Lunds universitet
Martin Blom
Docent i företagsekonomi vid Ekonomihögskolan, Lunds universitet
¹ Tidskriften Chef, nr 2:2015.
² Chef i svenskt byggföretag, refererad i Chefsliv (Studentlitteratur 2014).
³ Chef i svensk bank 2015.
⁴ Dagens Industri, nr 2 2010, s. 17.
⁵ Chef i svenskt telecomföretag, refererad i Chefsliv (Studentlitteratur 2014).
⁶ Chef på statliga Arbetsförmedlingen, refererad i Chefsliv (Studentlitteratur 2014).
