I många av dagens företag och andra organisationer vittnas det om att det är svårt, och för en del näst intill omöjligt, att ta steget från ett chefskap på plats till att lyckas med distansledarskap. Att arbeta och leda arbete på distans innebär att interaktionen mellan chef och medarbetare oftast sker i det virtuella rummet, eller vad vi ibland kallar för cyberspace, det vill säga via elektroniska medier och telefoni. Möten i det fysiska rummet – ansikte mot ansikte – sker sällan.

Distansarbete har praktiska och ekonomiska fördelar för individ, organisation och samhälle. De anställda minimerar både restid och reskostnader och behöver till exempel inte flytta om arbetsplatsen omlokaliseras. För organisationen innebär distansarbete en möjlighet att anställa personer med eftertraktad kompetens som inte bor i närområdet, och på samhällsnivå minskar klimatpåverkan och landsbygdens avbefolkning.

Det finns dock även en rad nackdelar och problem förknippade med distansarbete och distansledarskap. För det första vet vi från forskning att interpersonell kommunikation på plats är vida överlägsen olika former av elektronisk kommunikation, och detta av flera skäl: den innehåller mer information, skapar en känsla av social närvaro och delaktighet och upplevs även som mindre ansträngande (det går till exempel betydligt fortare att tala än att skriva). Kommunikation ansikte mot ansikte förmedlar dessutom känslor på ett sätt som inte är möjligt med elektroniska medier, där till exempel emoijer och interpunktion ofta upplevs som alltför trubbiga känslomarkörer. Även om röstbaserade medier och telefoni överför det talade ordet så är det inte tillräckligt; interpersonell kommunikation bygger även på det som inte uttrycks med ord utan som kan ses, höras eller ”kännas in”, till exempel kroppsspråk, mimik och tonfall. Det innebär att en distansledare har svårare än en chef på plats att uppfatta olika medarbetares behov av uppmuntran, uppföljning och uppmärksamhet.

Som distansledare är det också svårare att entusiasmera och motivera på ett sätt som inte upplevs som rutinartat eller opersonligt. Inte heller kan chefen på distans läsa av stämningar, missförstånd eller gryende konflikter på samma sätt. Det blir uppenbart först när dessa kommer upp till ytan och uttrycks i tal eller sätts på pränt (och när det väl finns en skriven text så har det ofta gått mycket långt).

Att kommunikationen vid distansarbete måste ske virtuellt är förknippat med tekniska utmaningar. På många företag står uppkopplade konferensrum, med högtalare, skärmar och andra tillbehör för att genomföra videokonferenser, tomma och oanvända. Det finns många skäl till att dessa resurser inte utnyttjas, bland annat svårigheter med att få tekniken att fungera, att det tar för mycket tid i förhållande till vad det ger samt att det upplevs som omständligt att behöva bestämma vissa tider för att tala med varandra i stället för att kunna kommunicera mer spontant.

Ytterligare ett problem, enligt arbetsgivare som jag talat med, är bristen på chefer med kompetens att leda på distans. Detta är dessutom ett problem som med stor sannolikhet kommer att öka, eftersom det av allt att döma kommer att bli mer ledarskap på distans i framtiden, med tanke på de praktiska och ekonomiska fördelarna med distansarbete. Detta sätter i sin tur press på företag och andra organisationer att utbilda distansledare samt att utveckla nya former av organisatoriskt stöd för dem. Detta är nödvändigt eftersom det är stor skillnad mellan att vara chef på plats och chef på distans. På ett personligt plan kan ett misslyckande med distansledarskap i bästa fall leda till ett snöpligt temporärt avbrott i en framgångsrik chefskarriär och i sämsta fall ha en starkt negativ effekt på individens självförtroende och självkänsla. Vidare medför individuella misslyckanden, på grund av upplevd dissonans mellan individ och arbete, även ökade kostnader för företag och andra organisationer, samt samhällskostnader för till exempel arbetsmarknadsåtgärder eller för vård av stressade och arbetsöverbelastade.

För att förbättra förutsättningarna för ett lyckat distansarbete har nya former av elektronisk kommunikation tagits fram. På SVT:s webbsajt (15 februari 2017) uppmärksammades nyligen hur en distansarbetare på ett handelsföretag deltar på sin arbetsplats via en jämförelsevis enkel ”robot” bestående av en surfplatta, en extra mikrofon och en kamera med samma synfält som ett mänskligt ansikte. När han kopplar upp sig hemma på morgonen tänds skärmen på roboten och distansarbetarens ansikte syns på skärmen. Allt är monterat på en ställning som rör sig framåt på hjul och fjärrstyrs av distansarbetaren hemifrån. På så sätt kan han vara med på möten, ta del i den viktiga pratstunden runt kaffet, och till och med rulla till ställen där spontana diskussioner uppstått. När dagen är slut styr han roboten till dess laddningsstation inför nästa dags arbete.

I början upplevdes robotnärvaron som avig och kändes onaturlig för såväl distansarbetaren som medarbetarna på plats, men över tid fungerade det allt bättre. En sådan teknisk lösning – som gör det möjligt för en ”uppkopplad människa” att interagera med övriga medarbetare på en arbetsplats – bör dock egentligen inte kallas för robot, då det ger en association till en maskin som designats för att fungera i stället för en människa. Lösningen kallades dock för telenärvaro-robot (telepresence robot) av en av tillverkarna när den lanserades på marknaden (Forbes, 15 juli 2013).

Vad kan då en teknisk lösning som telenärvaro-roboten innebära för distansledarskapet? Framför allt ger det en möjlighet för distansledaren att läsa in och tolka kommunikation utifrån situation och person på ett helt annat sätt än vad övriga typer av elektroniska medier och telefoni kunnat erbjuda. På BBC:s webbsajt (3 februari 2017) menar en av tillverkarna att chefer via en sådan robot kan göra mer effektiva arbetsuppföljningar. Dessutom kan medarbetarna ställas till svars på ett helt annat sätt när de befinner sig ansikte mot ansikte med den uppkopplade chefen än om de skulle få ett meddelande via virtuella kanaler. Men det kan definitivt också väcka associationer till ett orwellskt ”Storebror ser dig”- scenario: en surfplatta rullar in på en medarbetares kontor, och på skärmen syns chefen som i bestämd och ifrågasättande ton undrar varför något inte har utförts som planerat. Det kan dock inte förnekas att den här tekniken möjliggör för chefen att faktiskt vara ”närvarande” på arbetsplatsen trots sin fysiska frånvaro. Men frågan är hur långt detta räcker. Kan det verkligen komma att ersätta en personlig närvaro?

På sikt kanske problemen med ledarskap på distans minskar då dagens ungdomar träder in i arbetslivet. De är ju uppvuxna med sociala medier och andra former av elektronisk kommunikation och tycks leva en stor del av sin tid i den virtuella verkligheten. Å andra sidan är det inte säkert att alla tycker att virtuell och mediebaserad kommunikation är oproblematisk, i alla fall inte i alla lägen. Vissa frågor eller situationer är – och kommer med stor sannolikhet även i fortsättningen att vara – för känsliga eller för viktiga för att kunna diskuteras virtuellt. Elektroniska medier tycks fungera bäst för den vardagliga, den informativa och den förutsägbara kommunikationen. Mer problematiska situationer och ärenden kan kanske hanteras elektroniskt om distansledaren och medarbetaren känner varandra sedan tidigare, men även här visar forskningen på en ”halveringstid’” när det gäller tillit om man inte träffas personligen.

Över lag har elektroniska medier och telefoni dåliga förutsättningar att fånga upp komplexiteten i kombinationer av situationer, kontext, kroppsspråk, mimik, ordval, tonfall samt känslor och reaktioner hos medarbetarna. Den nya robottekniken, och andra liknande innovationer, kan kanske underlätta för chefen att läsa av, förstå eller förmedla det essentiella i en konversation på distans. Men även om chefen är uppkopplad och närvarande via en robot så räcker det inte alltid till för att ledarskapet och medarbetarskapet ska fungera. Det krävs fortsatt ett inslag av samtal ansikte mot ansikte i det fysiska rummet, särskilt i mer känsliga sammanhang. Fysiska möten behöver kanske inte ske lika ofta eller i samma omfattning som tidigare, men det lär nog dröja innan all kommunikation sker helt virtuellt inom ramen för ett distansledarskap.

Lena Zander
Professor i företagsekonomi, särskilt internationellt företagande, vid Företagsekonomiska institutionen, Uppsala universitet