Det pågår en livlig diskussion om den post-pandemiska arbetsplatsen. Många medarbetare uttrycker förväntningar om att få fortsätta arbeta helt eller delvis på distans även efter covid-19-pandemin. Den stora efterfrågan på distansarbete överlappar med en önskan om självbestämmande och ökad flexibilitet i den egna arbetssituationen. Möjligheten att arbeta på distans, åtminstone delvis, kommer sannolikt att finnas kvar i många organisationer och bli ”det nya normala”. Men vad händer med de kollegiala relationerna när allt fler väljer att arbeta på distans och de individuella förväntningarna får styra?
Distansarbete blev vanligt under pandemin då ett stort antal medarbetare arbetade hemifrån[1]. Kontorsarbetare blev plötsligt distansarbetare. Distansarbetet var inte något organisationer eller individer önskade utan påtvingat av yttre omständigheter. Övergången från att fysiskt möta sina kollegor på plats, till att endast interagera online, var hastig och stressande för många medarbetare. Överlag ansågs dock distansarbetet fungera väl[2]. En slutsats som kan dras från denna relativt korta tidsperiod är att många medarbetare har klarat övergången från kontorsarbete till distansarbete, och att flera önskar möjligheten att fortsätta arbeta hemifrån. Men vilka lärdomar finns om hur de kollegiala relationerna förändrades? Tidigare arbetslivsforskning visar att fungerande sociala relationer på arbetsplatsen är avgörande för välbefinnande på jobbet. Det är också avgörande för arbetstillfredsställelse, lärande och förstärkning av den professionella identiteten, vilket ligger till grund för arbetsgemenskap[3]. När medarbetare som dagligen träffas på jobbet blir fysiskt åtskilda från varandra, förändras förutsättningarna för deras sociala relationer. Medarbetarna behöver hitta nya strategier för hur de ska förhålla sig till, och ha kontakt med, sina kollegor.
En rad förändringar i hur kollegor relaterar till varandra när arbetet flyttar bakom skärmen framkommer i studien. De vittnar om försök att ersätta den fysiska samvaron på arbetsplatsen med digitala lösningar. Till exempel har fikan blivit digital. Detta har skett antingen på uppmuntran från organisationen, eller som svar på medarbetarnas önskningar. Försöken med digital fika rann för det mesta ut i sanden. Att ta sin kaffekopp med till det egna skrivbordet för en digital fika, fyller inte det behov av social samvaro som många medarbetare menar att en fika på en gemensam fysisk plats gör. När dessutom alla möten är digitala, erbjuds inte heller den paus som behövs om också fikastunden sker digitalt. Samtidigt visar studien att distansarbete kan uppfylla många individuella behov, som möjligheten att få arbeta ostört och fokuserat på sina egna arbetsuppgifter eller att kunna göra privata ärenden under dagtid. Det individuella blir således alltmer framträdande, och få reflekterar över hur de egna behoven gynnar (eller missgynnar) organisationen.
Medarbetarna som vi har intervjuat upplever att möjligheterna till social samvaro med kollegorna blir färre. För att hantera isolering och ensamarbete valde de att upprätthålla kontakten med ett begränsat antal kollegor. På så sätt förstärks redan etablerade relationer till de närmaste kollegorna, medan relationerna till andra kollegor försvagas. Medarbetarna upplever också att tröskeln för att ta kontakt med kollegor som inte ingår i den närmaste kretsen har blivit högre. Sociala relationer mellan kollegor upprätthålls just genom att dela en fysisk miljö, en gemensam arbetsplats. Ofta möts kollegor oplanerat vid kaffeautomaten, i lunchrummet eller vid skrivaren. När denna möjlighet till spontana, fysiska möten försvinner, är det svårare att ta kontakt utan att ha en särskild anledning till det. I stället för att skapa spontana möten digitalt, skickar många därför först ett meddelande för att höra om den andre har tid att prata om ett särskilt ärende. Vidare gör distansarbetet det enklare att välja bort kollegor som upplevs ”jobbiga”. Kollegor med kritiska åsikter eller obekväma ställningstaganden undviks. Samtidigt menar medarbetarna att de på så vis riskerar att gå miste om viktig återkoppling i sitt arbete. Kontakten med kollegorna blir alltså alltmer planerad och strategisk. Den anställde väljer själv vem hen vill ha kontakt med och vem hen undviker. Det är ofta individens preferenser som styr vem hen håller kontakt med, snarare än en bedömning av vilka kontakter som är gynnsamma för arbetsuppgifterna och en inkluderande gemenskap på arbetsplatsen. Färre kritiska kommentarer och invändningar, riskerar att inskränka möjligheterna till kreativa dialoger och att göra de gemensamma mötena mindre nyskapande.
Många av de vi intervjuat beskriver digitala möten som mer tidseffektiva än fysiska möten. Effektivitet handlar här om att alla respekterar mötestiden och loggar när mötet börjar, följer mötets dagordning och syfte, avbryter inte varandra och inte minst att mötena går snabbare. Samtidigt som de upplever en tidsvinst, leder denna strikta ”effektivitet” till att något går förlorat. De digitala mötena tenderar att bli instrumentella och förändrar också samspelet mellan deltagarna. Eftersom deltagarna loggar in exakt vid utsatt mötestid, mister de också möjligheten att småprata med varandra innan mötet startar. På samma sätt försvinner möjligheten att utbyta information eller småprata med varandra i pauser eller när mötet avslutas. De digitala rummen erbjuder också möjligheten att lägga möten ”kloss i kloss”. Detta sparar tid, men sker på bekostnad av den nödvändiga återhämtning som medarbetarna fick när mötena hölls på arbetsplatsen.
Vidare upplever medarbetarna att det är svårare att vara engagerad under mötena. De ”kopplar ifrån” när diskussionerna handlar om frågor utan direkt betydelse för det egna arbetet. Att ”mötesjobba”, det vill säga att arbeta medan mötet pågår, upplevs vara vanligt. Det anses effektivt att låna tid från möten för att ägna sig åt andra uppgifter. Men, det som uppfattas som effektivt för den enskilde behöver nödvändigtvis inte vara det för kollektivet och organisationen. När färre engagerar sig i diskussionen, blir det också färre som bidrar till eller utvecklar det som ska avhandlas eller lösas. De sätt på vilka de intervjuade tar sig an de digitala mötena, visar att det finns ett begränsat intresse av att bidra till det kollektiva, vilket är själva syftet med gemensamma möten. Det handlar alltså inte om ett minskat engagemang för arbetet i sig, utan om minskat engagemang för det gemensamma arbetet.
Vi har i denna artikel diskuterat hur de kollegiala relationerna förändrades under pandemins distansarbete. Genom att vara mer selektiva i sina kontakter, söka återkoppling från likasinnade eller undvika att bidra på digitala möten för att frigöra tid till det egna arbetet, prioriterar de medarbetare sina egna behov framför organisationens. Medarbetarnas sociala välbefinnande och professionella utveckling anses traditionellt vara beroende av en fungerande arbetsgemenskap och känslor av tillhörighet. Även om vi i denna artikel tar fasta på att arbetsgemenskap är något gott för medarbetaren och organisationen kan det givetvis ifrågasättas. Kanske är det så att arbetsgemenskap inte tillför så mycket i jämförelse med vad distansarbete kan innebära? Måhända kommer arbetsgemenskapen att anta nya och väl så fungerande former när allt fler arbetar på distans. I vilket fall är medvetenheten om att distansarbete premierar individuellt självförverkligande på bekostnad av kollektivt förverkligande viktig att ta med sig framöver.
Fil dr i sociologi. Universitetslektor vid institutionen för tjänstevetenskap, Lunds universitet.
Fil dr i industriell ekonomi och management. Universitetslektor vid institutionen för tjänstevetenskap, Lunds universitet.
Ek dr i företagsekonomi. Docent vid Institutionen för tjänstevetenskap, Lunds universitet.
[1] Statistikmyndigheten SCB (2021, 20 maj). Allt fler arbetar hemifrån. Tillgänglig via https://www.scb.se/om-scb/
[2] Tjänstemännens centralorganisation TCO (2021), Distans-revolutionen: Så påverkar förändringen arbetsliv och livspussel. Tillgänglig via https://elefantmedia.b-cdn.net/tco/TCO-Distansarbete-Rapport.pdf
[3] Cooper, C.D. & Kurland, N.B. (2002), Telecommuting, professional isolation, and employee development in public and private organizations. Journal of Organizational Behaviour, 23, s. 511–532.
