På senare år har frågor om förtroende på olika sätt blivit aktuella i samhällsdebatten. Efter finanskrisen 2008–2009 väcktes frågor om hur man kan återupprätta förtroendet för bank­väsendet, om det är möjligt eller ens önskvärt. I samband med valrörelser, som det amerikanska presidentvalet 2016, har en debatt aktualiserats kring många människors minskade förtroende för traditionell journalistik, och missriktade förtroende för så kallade falska nyheter, som sprids via sociala medier. De senaste åren har också tillitsbaserad styrning seglat upp som en lösning på problem i offentlig sektor.

En rimlig fråga i sammanhanget kan då vara vad som egentligen menas med förtroende. Och tillit, är det samma sak? Genom att reda ut begreppen kan vi också få en bättre förståelse för hur förtroende och tillit fungerar, vad det baseras på, och vad som raserar eller bygger upp förtroende. Eftersom förtroende i stor utsträckning är en förutsättning för ett fungerande samhälle, och för människors möjlighet att hantera osäkerhet och våga ta risker, så har fenomenet också varit föremål för mycket forskning inom de flesta samhällsvetenskapliga discipliner, inte minst sociologi, psykologi och företagsekonomi.

Det finns naturligtvis flera sätt att definiera förtroende, men den definition som kommit att användas mest i organisationsforskning är den som formulerades av Rousseau m.fl. (1998): ett psykologiskt tillstånd som omfattar en beredvillighet att acceptera sårbarhet, baserat på positiva förväntningar på den andres intentioner och agerande. Att ha förtroende för någon eller något innebär därmed att man visserligen är sårbar gentemot den andre, men agerar som om denna sårbarhet i praktiken inte fanns. Varför? Jo, för att man inte tror att den andre kommer att utnyttja denna sårbarhet. Den andre skulle kunna göra en illa, men man tänker att denne inte kommer att göra det. Det är av denna anledning som förtroende kan fungera som ett samhällskitt, för det hjälper oss att hantera osäkerhet. Andra skulle, i teorin, kunna göra oss illa, men om man har förtroende för någon ser man det inte som ett realistiskt utfall. Detta ”som om” är därför pudelns kärna: finns ingen sårbarhet så behövs heller inget förtroende.

Det är ur det perspektivet man kan se kontroll, i ­meningen styrning, som motsatsen till förtroende. Kontroll innebär en alter­nativ lösning på den osäkra situation som uppstår när man är sårbar gentemot en motpart: att minska den andres handlingsutrymme så att den inte kan göra en illa. Då försvinner sårbarheten, och man behöver inget förtroende ­längre. Skillnaden är att med kontroll eliminerar man sårbarheten, medan man med förtroende väljer att bortse från den.

Innebär detta då att kontroll och förtroende står i ett motsatsförhållande, enligt den gamla devisen ”förtroende är bra, men kontroll är bättre”? Antagandet skulle då vara att förtroende är ett andrahandsval för att hantera osäkerhet – det bättre alternativet, i den mån det är tillgängligt, är kontroll. Forskningen visar dock att detta är en gravt förenklad bild, i synnerhet om det handlar om förtroende mellan individer. När vi talar om kontroll i organisationssammanhang är det nämligen inte sällan kontroll i betydelsen övervakning och granskning vi menar. Sådan kontroll, visar forskningen, är oavhängig förtroendet och kan leda till både ökat och minskat förtroende i relationen.

Den springande punkten här är vad den som blir över­vakad och granskad uppfattar som intentionen bakom övervakningen: är det fråga om att följa upp i syfte att hjälpa och förbättra, eller handlar det om att vilja sätta dit och hitta fel? Inte alltför överraskande tenderar det förstnämnda leda till ökat förtroende, medan det andra signalerar misstroende och därmed minskat förtroende. Minskat förtroende för led­ningen leder också till andra negativa effekter, exempelvis minskad benägenhet att dela med sig av information och försämrad psykosocial arbetsmiljö.

Anledningen till att kontroll kan få så olika effekter på förtroendet i en relation ligger i hur interpersonellt förtroende, förtroende mellan individer, fungerar. En grundläggande egenskap i sådant förtroende är just att det är mellanmänskligt, det sker mellan individer. Med andra ord, när en människa får förtroende för en annan så går det i regel inte till så att den ene bildar sig en uppfattning medan den andre passivt låter sig utvärderas.

Betydligt vanligare är att båda är involverade i processen – den som vill få ett förtroende bemödar sig om att framstå som förtroendeingivande, och bemöta den andres eventuella rädslor. Exempelvis visar en amerikansk studie av managementkonsulters interaktion med sina potentiella klienter att en förhållandevis stor del av arbetet var just att försöka få kundens förtroende genom att ta reda på vad klienten var rädd för och uppfattade som de största sårbarheterna eller riskerna i arbetet. Man försökte alltså både minska den uppfattade sårbarheten och framstå som förtroendeingivande så att klienten kunde bli villig att acceptera den sårbarhet som återstod.

Exemplet visar på ytterligare två grundläggande egenskaper i interpersonellt förtroende: för det första att det inte bara är ett kognitivt utan också känslomässigt fenomen. Det är anledningen till att det ofta uppfattas som smärtsamt när ett förtroende sviks – att bli sviken är inte bara en missräkning, det är allt som oftast en känslomässig besvikelse. För det ­andra att förtroende till sin natur är återgäldande och präglas av reciprocitet. Vi tenderar att få förtroende för dem som visar att de litar på oss, och vice versa: den som blir betraktad med misstroende kommer att svara med misstroende. I en organisation som bestämmer sig för att öka övervakning och uppföljning av sina anställda kan denna dynamik leda till att styrsystemet får oönskade konsekvenser: om medarbetarna uppfattar den ökade kontrollen som ett uttryck för misstroende, är risken att detta också leder till minskat förtroende för ledningen.

Denna självförstärkande tendens i både förtroende och misstroende, som alltså tenderar att bilda goda eller onda cirklar av förtroende eller misstroende, beror till del på vad vi baserar förtroende på. Generellt kan man säga att människors skattning av hur pålitlig en annan person är, och hur benägen man därmed är att vilja ge personen i fråga ett förtroende, baseras på en skattning av tre egenskaper hos den personen. Dessa tre egenskaper är förmåga, integritet och välvilja. Med förmåga menas i detta sammanhang om man har resurserna och kunskapen att utföra uppgiften. Integritet syftar på huruvida man kommer att stå vid sitt ord om omständigheterna ändras, och avstå från att agera opportunistiskt även om tillfälle skulle yppa sig längre fram. Välvilja slutligen handlar om huruvida man får uppfattningen att den andre vill en väl och bryr sig om hur det går för en. Sammantaget bildar dessa tre egenskaper vad vi uppfattar som pålitlighet. Välvilja tycks dock ha en särställning, i det att den har större emotionell påverkan och därigenom i praktiken ofta väger tyngre än de andra två.

Detta förklarar varför kontroll i syfte att hitta fel kan leda till misstroende: det tolkas sällan som ett tecken på välvilja, och skapar därför ingen grogrund för förtroende. Förtroende, å andra sidan, är mer benäget att ses som ett tecken på välvilja, och återgäldas därför med förtroende. Att just välvilja ofta får en annan vikt än integritet och förmåga blir också tydligt i att även om förtroende kan vara vad man kallar domänspecifikt så leder en uppfattning om den andre som illvillig till att man inte litar på personen i någon domän. Med andra ord, om Pelle är bra på att måla men dålig på att passa tider så litar jag på att han kommer att göra ett bra jobb med fasaden, men inte på att han kommer dyka upp precis ­klockan tio som avtalat. Pelles varierande förmåga på olika områden gör alltså att mitt förtroende för honom blir domänspecifikt. Om jag å andra sidan får uppfattningen att Pelle vill mig illa så blir jag obenägen att över huvud taget inleda något sam­arbete med honom.

Ofta ser man förtroende som positivt – med all rätt, det är ett socialt smörjmedel, underlättar kunskapsöverföring och gör det enklare att samarbeta. Det ses rent av som en grundläggande förutsättning för samarbete – forskning visar att vi ofta försöker avsluta samarbeten om vi tappar förtroendet för den vi ska samarbeta med. Men för mycket förtroende är naturligtvis inte heller optimalt. Då gör förtroendet oss blåögda och naiva, vi bortser från risker vi inte borde bortse från, och möjliggör för andra att dra nytta av oss. Att förtroende tenderar att vara återgäldande kan också göra att ett givet förtroende sätter oss i tacksamhetsskuld – får man ett förtroende vill man gärna ge något tillbaka, och ger kanske därmed mer än man egentligen borde, vilket kan leda till onödig sårbarhet eller nepotism.

Tillit då, är det samma sak som förtroende? Inledningsvis nämndes tillitsbaserad styrning, som en reform i syfte att öka förtroendet mellan medarbetare och ledning i offentlig sektor, och de båda orden används inte sällan som synonymer. Begrepp kan naturligtvis definieras på olika sätt, men socio­logen Niklas Luhmann, som haft stor betydelse inom förtroendeforskningen, pekar på att det är meningsfullt att skilja på förtroende (eng. trust, ty. Vertrauen) och tillit (eng. confidence, ty. Zuversicht). Han menar att det jag diskuterat hittills i denna text, när man väljer att lita på någon eller något och därmed bortser från sin sårbarhet, är förtroende. Förtroende är således ett val – man kan välja att lita på någon, eller att inte göra det.

Det finns ett alternativ: att välja någon annan eller att göra ingenting. Tillit däremot är en generaliserad attityd till omvärlden, det vill säga en individs allmänna benägenhet att lita på sin omgivning. Det finns inte på samma sätt ett val. Alternativet är att vara osäker och rädd. Som exempel är det tillit som gör att jag tror att jag kan gå på gatan utan att bli nerslagen, men förtroende för Lisas personliga pålitlighet som gör att jag väljer att anställa henne och inte någon ­annan som vakt om jag saknar den tilliten.

Tillit och förtroende kommer därför också att fungera på olika sätt – tillit baseras inte på en skattning av någon persons egenskaper, och är inte återgäldande, eftersom det inte riktas mot någon enskild. Om förtroende är mellanmänskligt så ligger tilliten som en grundläggande uppfattning om världen hos individen. Däremot finns det naturligtvis kopplingar mellan tillit och förtroende – en person med hög tillit kommer rimligen också att vara mer benägen att få förtroende för andra, och vice versa. Att Tillitsdelegationen heter så, och inte Förtroendedelegationen (vilket med ovanstående terminologi skulle vara mer rättvisande, eftersom det handlar om förtroendet mellan människor, inte en generaliserad attityd av tillit till omvärlden) beror på något helt annat: den förespråkade ledningsmodellen, ”tillitsbaserad styrning”, har inspirerats av en dansk förebild, ”tillidsbaseret ledelse”. På danska finns inte ordet förtroende, utan trust och Vertrauen är på danska tillid.

Ofta när vi diskuterar förtroende handlar det just om förtroende för andra människor. Men förtroende kan också vara riktat mot abstrakta system, exempelvis en kvalitetskontroll eller ett redovisningssystem. Sådant opersonligt förtroende, eller systemförtroende, baseras till skillnad från interpersonellt förtroende inte på en skattning av välvilja, integritet och förmåga, eftersom ett system inte har personliga egenskaper, och heller inte har välvilja eller illvilja. Förtroende för ett system baseras i stället på en uppfattning av att systemet har rimliga och kloka regler, och att systemets utförare följer dessa regler. Litar människor exempelvis på Skatteverket och andra myndigheter så bygger detta alltså på en tro på att skatte­lag­stift­ningen är förnuftig, och att de som arbetar på Skatteverket följer dessa regler.

Kunskap om hur förtroende och tillit fungerar är avgörande i arbetet med att försöka skapa dem. Vet vi inte vad det är vi vill skapa – förtroende mellan människor, förtroende för ett system, eller tillit till omvärlden – så blir det också svårt att skapa de rätta förutsättningarna, eftersom de baseras på olika saker och fungerar på olika sätt.

Lovisa Näslund

Ekono­mie doktor och biträdande lektor i företagsekonomi vid Stockholms Universitet.

Referenser

Lewicki, R.J., Tomlinson, E.C. & Gillespie, N. (2006). Models of Inter­personal Trust Development: Theoretical Approaches, Empirical Evidence, and Future Directions. Journal of Management 32(6), s 991–1022.
Luhmann, N. (1979). Trust and Power. Chichester: John Wiley & Sons.
Luhmann, N. (1988). Familiarity, Confidence, Trust: Problems and Alternatives. I: Trust: Making and Breaking Cooperative Relations. Red. D. Gambetta. New York: Basil Blackwell Inc. s. 94–107.
Rousseau, D.M., Sitkin, S.B., Burt, R.S. & Camerer, C. (1998). Not So ­Different After All: A Cross-Discipline View of Trust. Academy of Management Review 23(3), s. 393–404.