I Strategier och förändringsmyter undersöker Pär Larsson och Jan Löwstedt utvecklingsarbetet i svensk skola. Deras slutsatser är minst sagt relevanta, särskilt för oss som arbetar i skolan. I texten ges exempel på ett otal av de förändringsförsök som svept över skolan de senaste trettio åren, och konstateras att de allra flesta har gett mycket begränsade resul­tat, om ens några. Det framkommer dock också att de allra flesta utvecklingsförsöken har lyckats väl någonstans. Så vad är det som gör att det utveck­lingsarbete oftast inte resulterar i någonting (utom en massa arbete på vägen) men ibland lyckas?

Skollagen anger att varje skolenhet ska utveckla utbildningen på skolan ”systematiskt och kontinuerligt” och att detta arbete ska ledas av skolans rektor. Det pågår ett frenetiskt utvecklingsarbete runtom på landets skolor och förskolor. Trots det verkar det inte alltid hända så mycket. Detta kallar bokens författare för förändringsparadoxen: ett intensivt utvecklingsarbete som tycks leda till mycket lite.

Larsson och Löwstedt har identifierat sex utvecklingsstrategier som återkommit i olika varianter i försök att förändra skolan. Det har varit: organisatorisk förändring, nätverk, digitalisering, lokal skolutveckling, ledarskapsutveckling och kom­pe­tens­ut­veck­ling. Problemet med samtliga varianterna är att det finns belägg för att de inte fungerar, åtminstone inte som tänkt och fullt ut.

Så här långt kommen i texten så känner jag mig ganska modstulen. Om lagen säger att jag som rektor är ansvarig för utvecklingsarbete och forskarna säger att det inte fungerar – vad gör jag då? 

De avslutande kapitlen visar på de möjligheter som faktiskt finns och vad man vet fungerar. En avgörande aspekt författarna framhåller är att ”inga förbättringsidéer är bättre än deras möjligheter att bli genomförda” (s. 257). Det innebär att i de fall förändringsarbete leder till framgång så har det funnits förutsättningar för ett gott hur och inte enbart ett relevant vad. Oavsett hur god idéen som ska genomföras är så kommer det inte att skapas bestående utveckling och förändring om inte det finns förutsättningar att genomföra arbetet. Författarna visar till och med att ett bra vad som kombineras med ett sämre hur är en påtaglig arbetsmiljörisk för lärare och skolledare.

Vad behövs då för att en skola ska kunna genomföra ett utvecklingsarbete? Larsson och Löwstedt beskriver sex förutsätt­ningar som måste vara på plats för att förbättringar ska kunna genomföras och göra en bestående skillnad. Tre av dem är relativt givna: det finns kapacitet och struktur för att sprida och tillvarata erfarenhet och kompetens inom skolan, arbetslagen ägnar sig primärt åt lärande och gemensam problemlösning och rektor skapar organisatoriska förutsättningar för utveck­lings­arbete. De följande tre förutsättningarna är mer oväntade. 

Först krävs att skolan synliggör lärares arbete. Det kan delvis betyda att det finns utrymme för lärare att samtala om sin undervisning med varandra, men framför allt att lärare regelbundet och frekvent ges möjlighet att se andra lärare undervisa. Därefter krävs utvecklade organisationsföreställningar. Det innebär att medarbetarna ser var­andra som ett team där man är nödvändiga för varandras lärande och utveckling. 

Om dessa fem villkor uppfyllts så menar författarna att man kan uppnå även den sjätte och sista förutsättningen för bestående förbättring, kollektiv disciplinering. Genom att det uppstår en synlighet i alla lärares arbete och en upplevelse av gemensamt ansvar så skapas en situation där det möjligt att upprätthålla genomfört utvecklings­arbete.

För mig som rektor framstår alla sex punkterna både rimliga och relevanta. Men frågan är om inte boken ställer upp ett moment 22. Om de förutsättningarna krävs för att genomföra en förändring, hur kan då organisationen förändras så att förutsättningarna uppstår?

Recenserad av Karin Alvehus, rektor på Kommunikationsskolan, Malmö Stad.