Tillit har på senare tid kommit på modet som en ny form av styrning, vid sidan av klassiska styrningsformer som hierarki, auktoritet och incitament – och allt som oftast som ett efterlängtat mjukare alternativ till den hårda sifferledning som New Public Management representerar. Tillit är dock inte enbart en fråga om att få offentliganställda att dra sitt strå till stacken i önskvärda riktningar. Det kan också ses som en grundläggande förutsättning för att människor över huvud taget ska våga, vilja och kunna utforska okända territorier tillsammans med andra – det vill säga i vid mening ägna sig åt entreprenörskap.

Inom entreprenörskapsforskningen är tillit ett tämligen väl utforskat tema. Företrädesvis diskuteras det av forskare som önskar utmana förståelsen av entreprenörskap som enbart en krass ekonomisk angelägenhet till att också inkludera sociala aspekter. Det ekonomiska kapitalets betydelse för entreprenörskap tonas här ner till förmån för det sociala kapitalet, de resurser som finns nedlagrade i de ömsesidiga och genuina relationer som på olika sätt bäddar in entreprenöriella aktiviteter. I blickfånget kommer gärna familjen, som ses som en betydelsefull tillgång för familjeföretaget liksom sociala nätverk och regionala kluster som ses som viktiga resurser att ställa i entreprenörskapets tjänst.

Det sociala kapitalet fungerar, menar Bengt Johannisson (2005 s. 58) med en talande metaforik, som både studsmatta och skyddsnät för entreprenörer. Å ena sidan får det sociala kapitalet entreprenörens idéer och aktiviteter att lyfta, och å andra sidan dämpar det konsekvenserna av ett eventuellt misslyckande. Tilliten till att det finns familj, vänner och bekanta i närheten som tar emot en, om det skulle gå fel, gör att entreprenören vågar ta ett språng ut i det okända, och om det skulle gå fel så gör det sociala skyddsnätet att entreprenören vågar pröva sina vingar igen. Ju mer entreprenören prövar de sociala skyddsnäten, desto starkare blir både studsen och nätet, menar Johannisson. Det sociala kapitalet förmeras helt enkelt, till skillnad från det ekonomiska kapitalet, av att det brukas.

Entreprenörskapets studsmattor och skyddsnät är, så som Johannisson (2005) framställer det, tämligen platsbundna. De uppstår och fyller sin funktion i organiserande kontexter – lokalt avgränsade sammanhang där människor lever nära inpå varandra och där de under lång tid har utvecklat tillit till varandra. I de organiserande kontexterna sätts kollektivet före individen, samtidigt som varaktiga och genuina relationer prioriteras före flyktiga och kalkylerande – som i Gnosjö, vilket inte för inte utgör Johannissons paradexempel på en organiserande kontext. Entreprenörer hjälps här åt, i både vått och torrt, och regionen frodas tack vare djupt förankrade och stabila personliga nätverk dem emellan.

Livet i de organiserande kontexterna är dock inte helt gnisselfritt. Tillit är en ömtålig konstruktion, och som sådan måste den brukas med betydligt större varsamhet än vad som framgår i den till entreprenörskap så positivt inställda forskningen. Detta framgår inte minst i min studie av Smålands­operans etablering (Ericsson 2018), där en rad spänningar och kontroverser identifieras och problematiseras i relation till operans organiserande kontext.

I fokus för min studie står två av Växjös ledande kulturpersonligheter: Björn Elmgren och Christina Gutiérrez Malmbom. Björn är utbildad operasångare med ett cv fyllt av er­faren­heter som revychef, skådespelare och radioprofil och med anställning som projektledare på Musikhögskolan i Malmö. Christina å sin sida har vid sidan av olika chefsjobb inom den offentliga sektorn verkat på de lokala teaterscenerna i både större och mindre roller. Björn och Christina ”springer på varandra”, som de uttrycker det, inser att de kompletterar varandra och bestämmer sig för att förverkliga en dröm som de, på var sitt håll, länge gått och burit på: att starta en opera i Småland.

Deras dröm har många bottnar. De vill föra operan till folket, få fler människor att få upp öronen för operans fantastiska värld – samtidigt som de vill skapa arbetstillfällen för kulturarbetare i Småland. Det finns ”en massa resurser” som går outnyttjade i och kring Växjö, och dessa vill Björn och Christina helt enkelt mobilisera. Deras dröm närs dock kanske allra mest av den kärlek de hyser till operakonsten: ”Det finns inget roligare än att sjunga och spela opera!” konstaterar de.

Smålandsoperan ser så dagens ljus, och när operan för ­första gången presenteras publikt, i Smålandsposten i mitten av september 2013, har de mindre än tio månader på sig att få allt på plats innan ridån går upp för operans första föreställning, Trollflöjten. Det blir en kamp mot klockan – och en kamp för att samla alla de krafter som behövs för att iscensätta operan.

Björn och Christina har medvetet valt att driva operan i aktiebolagets form, trots att de därmed inte kan ta del av offentliga kulturbidrag och gör sig helt beroende av biljettintäkter. Det handlar inte om att de vill tjäna pengar på sin opera; det de ser framför sig är att de ska återinvestera eventuella överskott i verksamheten för att därigenom på sikt bygga en hållbar kulturinstitution. Det handlar i stället om att ”det ska vara på riktigt”, och det gäller även själva operaupplevelsen i sig. Operan ska vila på professionell och konstnärlig grund, den ska ha en högkvalitativ repertoar, den måste ha operans alla insignier, som operakör och orkester – och publiken ska självklart kunna erbjudas ett glas bubbel i pausen.

Att försöka vara både konstnärligt relevant och kommersiellt gångbar är dock lättare sagt än gjort. De finkulturella värdena och aktörerna står i skarp motsättning till de ekonomiska, och en överbryggning mellan de två ter sig som ett tämligen riskfyllt projekt sett ur ett tillitsperspektiv. Ett alltför stort fokus på ekonomiska frågor riskerar att urholka de konstnärliga aktörernas tillit till operan, och ett alltför stort fokus på konstnärliga aspekter kan äventyra sponsorers och finansiärers förtroende. Och i värsta fall gör sig entreprenörerna illegitima i båda lägren endast genom att inte följa tillräckligt tydligt utmejslade ”antingen eller”-strategier. Producenten Christina har till exempel svårt att få internt gehör för att ta fram den affärsplan som krävs av finansiärerna, medan operadirektören Björn får argumentera för att i marknadsplanen få in att varumärket Smålandsoperan står för ”hög konstnärlig kvalitet”.

Livet på Smålandsoperan genomsyras så av ett ”både och”. I princip allt som sker på operan – från valet av repertoar via operaensemblens sammansättning och scenens lokalisering till marknadsföring och finansiering – handlar om både konst och ekonomi, och detta ”både och” blir till ett slags existentiellt rollrekvisit för Björn och Christina. De blir till ”snedstrecksentreprenörer”, aktörer som balanserar på snedstrecket mellan konst och ekonomi, men som också, för att kunna finansiera sitt operaäventyr, lever ett snedstrecksliv på arbetsmarknaden med primära sysselsättningar vid sidan av engagemanget på operan.

För snedstrecksentreprenörerna och deras företag ställs dock tilliten ytterligare på sin spets när det konstnärliga fältet och dess rollstruktur flätas samman med den organiserande kontexten. Idealtypiskt sett består operans organiserande kontext av två typer av relationer och aktörer. För det första förekommer här relativt svaga och flyktiga förbindelser mellan en mängd semiprofessionella kulturutövare som liksom Björn och Christina ”springer på varandra” när de försöker att realisera sina konstnärliga drömmar. För det andra återfinns här starka och mer långvariga relationer, allt som oftast grundade i släktskap eller djupare vänskap. Kruxet är dock att dessa renodlade typer i verkligheten är mer eller mindre överlappande; snedstrecksentreprenörernas genuina relationer är socialt stratifierade, och stratifieringen följer delvis det konstnärliga fältets struktur.

I klartext innebär den sociala stratifieringen att de män­niskor som ska få Trollflöjten på plats, såväl på som bakom scenen, är semiprofessionella kulturutövare som Björn och Christina har vänskaps- och/eller släktsskapsband med – samtidigt som dessa kulturutövare är ordnade utefter två olika men sammanflätade hierarkiska logiker. Å ena sidan i termer av konstnärligt anseende eller kapital, och å andra sidan med avseende på graden av genuinitet. Och härvid uppstår på operan en rad kontroversiella avvägningar med tillit som förtecken: Vad händer med den genuina tilliten till operan om det konstnärliga kapitalet ges prioritet före det sociala? Vad händer med den konstnärliga tilliten om de genuina relationerna sätts i första rummet? Och vad händer med tilliten inom den organiserande kontexten när olika gräns­drag­ningar görs mellan dem som tillhör den familjära klanen och dem som tillhör de yttre och inre vänskapskretsarna? Ett par exem­pel får illustrera.

En av medgrundarna till operan, Patrik, har mycket svårt att acceptera att operans budget är underfinansierad redan från början, och särskilt problematiskt finner han det vara att regissörens lön beräknas motsvara inte mindre än en fjärdedel av biljettintäkterna, när många andra förutsätts arbeta ideellt för operan. Hans tillit till företaget sviktar så, och när Christina på ett styrelsemöte avfärdar hans kritik ifrågasätter Patrik såväl regissörens svaga bindning till den organiserande kontexten som regissörens kreativa renommé. ”Alltså, hur känd är han egentligen?” undrar Patrik. Svaret som ges är att regissören är ett stort namn i Köpenhamn.

Svaret lugnar inte Patrik, och hans bristande tillit till operan gör att han omgående väljer att skänka bort sina aktier till den ideella förening – Smålandsoperans vänner – som bildats för att stötta operan. Som kassör i föreningen sitter Patriks sambo, tillika Nattens Drottning i den kommande uppsättningen, vilket gör att den ekonomiska ”ägarmakten” så att säga hålls ”inom familjen”. Gåvan stärker dock även sam­tidigt familjens konstnärliga inflytande över operan; Nattens Drottning ges till exempel legitimitet att ifrågasätta de olika konstnärliga val som operadirektören gör.

Ett annat exempel är hur orkesterledaren Paulas roll förändras under operans första år. Hon ”springer på” Björn på en social tillställning och får då frågan om hon vill vara med och starta en opera. Den förhoppning som då väcks hos henne om att inte enbart bli del av ett konstnärligt kollektiv, där ”man delar på allt och gör allting tillsammans”, utan också delägare kommer dock på skam när hon inser att det endast är Björn, Christina och Patrik som bildar aktiebolaget. I stället för att ingå i den innersta kretsen på operan blir Paulas roll, förutom att leda orkesterns arbete, att arbeta ideellt med att dra in sponsormedel – vilket successivt övergår i en otydligt definierad producentroll. Samtidigt blir hon ordförande för Smålandsoperans vänner, och får därigenom en styrelsepost i Smålandsoperan AB. Stolarna hon så sitter på blir förvirrande många, och hennes tillit till operan och dess olika aktörer får sig en törn. I eftertankens kranka blekhet liknar hon därför sitt engagemang för operan vid ”ett för hastigt ingånget äkten­skap”. ”Vi kände ju varandra knappt”, slår hon fast.

Sommaren 2014 ljuder dock till sist Trollflöjten över den småländska landsbygden, och det blir succé! Och den fortsätter: snedstrecksentreprenörerna är nu inne på sitt sjätte år, och operan är på väg att bli en institution i det småländska kulturlivet. På vägen dit har den organiserande kontexten och den tillit som där frodas satts på prov. För det handlar inte enbart om att spänstigheten i studsmattan ska bevaras från år till år och att skyddsnätets hållfasthet ska stå sig. Det handlar också om att bruka studsmattan på ett sådant sätt att det inte äventyrar det framtida skyddsnätets bärighet, och vice versa. Tillit lever helt enkelt inte sitt eget liv och reproduceras inte per automatik – tillit förtjänas och förbrukas i komplexa sociala relationer, och det i ljuset av konflikterande ­logiker.

Daniel Ericsson

Ekonomie doktor från Handelshögskolan i Stockholm och verksam som docent i företagsekonomi vid Linnéuniversitetet.

Referenser

Ericsson, D. (2018). Tongivande entreprenörskap: Opera på småländska. Lund: Studentlitteratur.
Johannisson, B. (2005). Entreprenörskapets väsen. Lund: Studentlitteratur.