2017/02, Aktuellt nummer

Projekt – arbetsform för framtiden? | av Anette Hallin

Ökad projektifiering leder till ökad flexibilitet men också till stress och till förytligande av arbete och relationer

Människor har alltid jobbat i projekt – både vikingatågen och byggandet av de egyptiska pyramiderna brukar lyftas fram som exempel på projekt i mänsklighetens historia. I dag har det blivit allt vanligare att kalla den tidsbegränsade arbetsform som syftar till att uppnå ett visst mål under en bestämd tid och med avdelade resurser för just ”projekt”. Arbetslivet sägs ha ”projektifierierats”. Men projektformen har inte bara fördelar utan också nackdelar. Frågan är därför om projektet är en arbetsform för framtiden.

När forskare ska förklara projektformens popularitet lyfts ofta dess effektivitet, dess flexibilitet och dess förmåga att överbrygga klyftor fram. Projekts effektivitet handlar om att det med projektformen följer tydliga instruktioner beträffande vem som ska göra vad, till vilken kostnad och när, vilket skapar ett tydligt fokus för arbetet. Till skillnad från andra, mer permanenta organisatoriska former, är projektformen flexibel eftersom man kan ändra, utvidga eller lägga ner projektet när som helst på ett relativt enkelt sätt. Projekt sammanför även olika slags kompetenser, då de som är involverade tar olika roller, utvecklar ett gemensamt språk och gemensamma målbilder, och därför är projekt ett bra exempel på en verksamhet som överbrygger klyftor mellan professioner, avdelningar och organisationer.

Å andra sidan visar både vetenskaplig forskning och praktisk erfarenhet att projektformens starka fokus på konkreta resultat och den hårda styrningen av projektmedarbetare i många fall leder till stress och utbrändhet, särskilt om medarbetarna arbetar i flera projekt samtidigt, vilket ofta är fallet. Projektformen kan också innebära att verksamheten ”snuttifieras”, det vill säga att den delas upp i mindre bitar som, i takt med att man arbetar med dem var för sig, förlorar kontakten med den övriga verksamheten. Det här innebär att de som arbetar i projektet förlorar helhetsperspektivet och kan ske därmed även meningsfullheten i de enskilda arbetsuppgifterna.

Den digitaliseringstrend vi ser i dag accentuerar dessa negativa effekter eftersom digitaliseringen innebär ökade möjligheter att ständigt utvärdera och cybernetiskt styra (styra med hjälp av digital teknik) projektarbetare på en detaljnivå genom mjukvara som exempelvis veckovis mäter den tid medarbetarna lägger ner på olika slags uppgifter. Även om digitaliseringen kan innebära ökad effektivitet i projekt, riskerar den alltså att betona en projektrationalitet där människor pressas att jobba så hårt att de ”går in i väggen”.

Digitaliseringen har dock även möjlighet att motverka stress och snuttifiering. Digitala verktyg för projektadministration kan, om de används på ett klokt sätt, exempelvis minska tiden som läggs på uppgifter som upplevs som tråkiga. De kan också göra det möjligt för alla projektmedarbetarna att ha tillgång till allt projektrelaterat material och därmed hjälpa deltagarna att se helheten.

En annan positiv trend är utvecklingen av nya, mer flexibla projektmetoder, ofta understödda av digital teknik. Denna utveckling kan ses som en reaktion mot projektformens ”byråkratisering”, det vill säga att projektarbete i stor utsträckning regleras av olika administrativa system som innebär att projektarbete blir tungrott. En mängd dokument ska fyllas i, möten ska hållas, analyser ska göras och så vidare. När projektformen detaljregleras av olika administrativa system och strukturer riskerar projektet att tappa både flexibilitet och effektivitet. I vissa organisationer kringgår man detta genom att till exempel i stället för ”projekt” tala om ”uppdrag”, eller ”aktiviteter”, vilket innebär att man inte behöver följa de direktiv som finns vad gäller upplägg och dokumentation. Utvecklingen av olika så kallade agila metoder för projektledning är ett annat exempel på kritiken mot projektformens byråkratisering. De agila metoderna – ett samlingsnamn för olika metoder att göra det lättare att driva och arbeta i projekt – föreskriver bland annat att projekt ska bedrivas så att människor och mänsklig interaktion kommer före processer och verktyg. Metoderna föreskriver till exempel att mer tid läggs på att skapa en fungerande produkt tillsammans med kund och användare än på att förhandla kontrakt och producera dokumentation.

Inspirerat av denna utveckling har även den traditionella projektledningsläran, som ger direktiv för hur projekt ska ledas, utvecklats till att ta allt större hänsyn till att projekt och deras omgivning förändras. Det här kan man till exempel se i den senaste versionen av PMBook från 2013, det vill säga den best-practice-baserade lärobok som ges ut av Project Management Institute, som är en av världens största utbildnings- och certifieringsorganisation för aktiva projektledare. Här finns nyskrivna och, tidigare versioner av dokumentet, omfattande avsnitt om förändringsledning. Förändring beskrivs också som en naturlig del av ett projekts kontext. Sammantaget innebär detta en utveckling mot mindre byråkratiska och mer kreativa projektmetoder, vilket får ses som positivt för dem som arbetar i projekt eftersom det innebär en ökad potential för kreativitet och minskad stress.

Utvecklingen är relevant för allt fler, eftersom omstruktureringen av arbetsmarknaden i den digitala utvecklingens spår innebär att ytterligare människor kommer att arbeta i projekt. Digital teknik har redan börjat leda till en jobbpolarisering där människor som utfört rutinmässiga arbeten håller på att ersättas av robotar och annan digital teknik. Det här innebär att jobb försvinner, men också att nya jobb skapas. Så som det ser ut nu kommer jobb som kräver mellanmänsklig interaktion och mental flexibilitet att finnas kvar, och antagligen kommer behovet av arbetskraft i denna typ av arbetsuppgifter även att öka. Jobb som handlar om förändringsledning – att till exempel utveckla och implementera nya arbetsformer eller ny teknik – är exempel på detta. Sådant arbete genomförs i stor utsträckning som projekt, vilket gör att det blir allt viktigare att inte bara kunna något om projekt, utan även att kunna förhålla sig till att arbeta med tidsbegränsade uppgifter i dedikerade och mellan uppgifterna växlande arbetslag.

Projektifieringen har både positiva och negativa konsekvenser, beroende på individ och sammanhang. Å ena sidan uppskattar vissa den föränderlighet som en ökad projektifiering innebär, där man under en begränsad tid arbetar med en arbetsuppgift för att därefter gå vidare till nästa. Å andra sidan kan en sådan arbetssituation, särskilt om den hänger ihop med korta, tidbegränsade anställningar, innebära en ökad stress som påverkar alla dimensioner av livet. Dessutom visar forskning att arbete i projekt kan vara tungt och leda till ett förytligande av arbetsmässiga relationer, något som får konsekvenser för oss inte bara som yrkesverksamma, utan också som människor. Projektmedlemmar behöver snabbt bygga upp förtroende för varandra för att kunna arbeta tillsammans och nå projektmålet – något som inte alltid är lätt. Relationerna mellan projektmedlemmar blir därför, av tidsmässiga skäl, ofta ytligare än de relationer man har möjlighet att bygga upp över tid med kollegor i mer permanenta organisatoriska strukturer.

Mitt svar på rubrikens fråga är ändå ja – projekt är en arbetsform för framtiden. Men om projektformen ska vara en hållbar arbetsform behöver vi ha ett helhetsperspektiv så att vi kan säkerställa att de metoder vi använder inte bara gynnar målet med verksamheten, utan även är bra för oss som jobbar i projekt.

Anette Hallin
Docent i företagsekonomi vid Mälardalens högskola

Print Friendly, PDF & Email