2016/02

Ledarskap som tro och vetande | av Stefan Tengblad

Framgångsrikt ledarskap handlar om att ledare flyttar fokus från sig själva till följarna och försöker få dessa att bli sina ”bästa jag”.

Det finns få fenomen som tilldrar sig så stort intresse som ledarskap, och det är få fenomen som det skrivs lika många böcker och artiklar om. Oavsett samhällssektor anses ledarskap vara av avgörande betydelse. Politikers och företagsledares ledarskap nagelfars och granskas under lupp av kritiska betraktare. Trots – eller kanske snarare på grund av – denna besatthet av ledarskap, är ledarskap i praktiken ofta dåligt förstått. Det finns en avgrundsdjup klyfta mellan hur ledarskap beskrivs i teoriernas modellvärld och hur det förhåller sig i den betydligt mer skröpliga verkligheten.

En statsminister ska till exempel vara såväl en visionär kommunikatör som ska inspirera medborgare till stordåd som en upplyst beslutsfattare som kan jämka mellan olika intressen och få alla att lägga undan själviska agendor till förmån för ett gemensamt samhällsbygge. En sådan statsminister behöver förstås vara både en intellektuell rese som ser tecken i skyn vartåt utvecklingen barkar och en person som med fast hand leder nationen likt en erfaren skeppare som styr skutan i hamn oavsett väder och vind.

Även om vi aldrig har haft några statsministrar med dessa förmågor annat än i efterrationaliseringens förvillande sken fortsätter vi att ha tilltro till att ledare kan ha närmast övernaturliga egenskaper, och vi blir besvikna på alla ledare som inte lever upp till idealen. Också chefer långt ner i hierarkin med föga glamourösa ansvarsområden kämpar för att upplevas som ledare som motiverar alla till gemensamma ansträngningar – de vill för allt i världen inte bli sedda som chefer som mest brottas med uppdykande problem och störningar.

Frågan är om inte vår tilltro till ledarskap har mer att göra med något slags religion (sammanhållande trosföreställningar) än med vetenskap. De studier som har försökt mäta betydelsen av ledarskap kommer i regel fram till att ledarskap och ledare har en högst måttlig betydelse för vad organisationer åstadkommer. Många gånger betyder timing, tillfälligheter och rent av tur betydligt mer än vad ledarskap gör. Tilltron till ledare har också många kopplingar till religion. Exempelvis har den kristna kyrkan åtminstone sedan kröningen av Karl den store i Rom år 800 legitimerat världslig makt, där kungar och biskopar varit något av guds sändebud på jorden. Liksom gud förväntas dessa vara upplysta, moraliskt högtstående och ha förmåga att förutse skeenden och kontrollera vad som händer i omvärlden.

De empiriska beläggen för att höga chefer och ledare skulle kunna besitta dessa förmågor är svaga, och mycket tyder på att den viktigaste framgångsfaktorn för en hög chef snarast är att inte tillskriva sig dessa förmågor utan att ödmjukt inse sina begränsningar och sätta sin tillit till den samlade förmågan hos organisationens medlemmar. I småföretagsforskningen är det välkänt att företag bara kan växa i den takt som entreprenören klarar av att delegera och bygga en organisation som inte är beroende av hens kunskaper och omdöme, och detta bland annat för att chefer som tror att de alltid vet bäst kan vara en verklig plåga för sin omgivning.

I en (ännu opublicerad) studie som jag genomfört tillsammans med professor Margareta Oudhuis vid Högskolan i Borås, om vad som kännetecknar svenska idrottsledare (och idrottsföreningar) som varit extra framgångsrika, framträder ödmjukhet som ett viktigt karaktärsdrag, och detta kombinerat med en förmåga att få en grupp att vilja dra åt samma håll och att få dem att tro att de klarar av mer än de själva tror. Sådana ledare försöker undvika att stå själva i centrum, och undviker att försöka ta på sig en hjälteroll, utan det är laget som hela tiden står i fokus.

En baksida av vår ledarkult är att de som inte är chefer intalas att de inte klarar lika mycket som de faktiskt gör, och att de bör sätta sin tillit till att en ledare eller coach ska ha de rätta svaren om vad som behöver göras. Många chefer saknar större tilltro till sina medarbetare och bidrar genom sitt beteende till att göra dessa passiva och underdåniga.

Ett intressant inlägg i debatten kring ledarens och ledarskapets betydelse görs i boken Ett spel för livet av Tommy Sandlin (1944–2006). Sandlin är alltjämt Sveriges genom alla tider mest framgångsrike hockeytränare och var bland annat coach när Tre Kronor vann VM-guld 1987 och bröt Sovjetunionens långa dominans. I boken skriver Sandlin att tränarens betydelse är överskattad och att ishockey är en alldeles för komplex sport för att kunna styras från ett bås. De gånger som Sandlin trodde att han var en mästarcoach som hade funnit det rätta segerreceptet, vilket han också övertygade spelarna om, så gick det dåligt. De gånger som han kände en stor osäkerhet inför uppgiften gick det betydligt bättre. Framför allt gick det bra när han ledde i dialog med starka ledarpersonligheter i laget som också trodde på sina medspelare och fick dessa att växa. När det gick som bäst spelade alla för laget och hjälpte osjälviskt varandra till framgång; alla ställde upp på den jobbiga backcheckingen utan puck utan att knorra.

Ishockey har sin speciella logik genom att det är två lag som drabbar samman på en rink under tre gånger tjugo minuter, men modellen med en chef som ger sina medarbetare ansvar fullt ut i arbetet med att lösa krävande arbetsuppgifter under högt tempo är fullt giltig utanför idrottens värld. En chef, även på en medelstor arbetsplats, har ingen chans att följa med allt som händer; om hen gör det så är det tecken på ett osunt kontrollbehov som tar mer tid och pengar i anspråk än vad det skapar värde. Det behövs medarbetare som är bra på samspel och på att ta initiativ, och chefer och medarbetare i högpresterande organisationer hjälper ofta varandra till bra lösningar i en prestigelös anda.

I elitidrotten har nu utvecklingen gått därhän att det inte räcker med en delegerande och förtroendeskapande ledare – det behövs ett tränarteam med delat beslutsfattande, även om en är huvudtränare och har formellt ansvar. Arbetsbelastningen blir annars för hög, och enskilda individer har inte kunskaper inom alla områden som kan påverka prestationen, från fysiologi och optimala träningsupplägg till taktik och mental träning. I sådana team om tre till fyra personer blir sårbarheten mindre om någon medlem blir sjuk eller slutar; arbetet i teamet fortgår ändå, och nya teammedlemmar kommer snabbt in i ruljangsen. Skillnaden är mycket stor jämfört med om verksamheten är uppbyggd kring en viss persons idéer och kunskaper. Då innebär ett byte av en tränare stora problem, när en ny person ska komma in och sätta sin prägel på verksamheten, till exempel bygga om laget och spelidén.

Sekulariseringen och samhällsutvecklingen har nått så långt att ledare inte behöver eller borde få sanktion av religiösa uppfattningar om ledares upphöjdhet. Ett gott arbetsliv – eller en god samhällsutveckling, för den delen – är något som bara går att åstadkomma tillsammans. Att den egna chefen eller politikerna inte upplevs som så dugliga är inget skäl för medarbetare och samhällsmedborgare att inte göra vad de kan för att skapa en god arbetsplats eller ett gott samhälle, eller att leva efter de värderingar som känns som de rätta.

Inspiration till ett ledarskap som inte förminskar följarnas betydelse går att erhålla från taoismens grundare Lao Zi, som sjuhundra år före Jesu födelse och tusen år innan kristendomen började tjäna makten formulerade denna tidlösa insikt om ledarskap:

En ledare är som bäst, när folk knappt vet om att han finns. Inte så bra när folk tillber och hyllar honom. Än värre när de avskyr honom. Men när en god ledare, som talar lite, när hans gärning är fullgjord, hans mål uppnått, folk kommer att säga: Vi gjorde detta själva!

Tilltron till ledarskapets betydelse (som ofta inte minst ledare besitter) ger alltså många gånger svaga utfall. Det som skulle frälsa organisationer och ge dem stor framgång leder ofta till motsatsen. I högpresterande organisationer är det helt enkelt medarbetarnas prestationsförmåga och vilja att bidra som är avgörande.

Stefan Tengblad
Professor i företagsekonomi vid Högskolan i Skövde


Referenser
Lao Zi (2008). Dao de jing. Övers. Göran Malmqvist. Lund: Bakhåll.
Sandlin, Tommy [& Ulf Jansson] (1996). Ett spel för livet. Malmö: Sportförlaget.
Tengblad, Stefan & Margareta Oudhuis (kommande). Vad är det som gör idrottsklubbar långsiktigt framgångsrika? Opublicerad.

Print Friendly, PDF & Email