Finns det någon organisation som inte präglas av komplexitet? Förmodligen inte. Antagligen ska vi också vara glada för det. Ofta (inte alltid!) är komplexitet en konsekvens av en ambition att förbättra. Lagar och förordningar införs för att göra produkter och tjänster säkra för användning. Ny teknologi, rutiner, processer och arbetssätt sprids för att framställa dem mer kostnadseffektivt, till högre kvalitet, bättre nytta och med större attraktionskraft för kunder och brukare. Förändringar görs för att skapa bättre arbetsmiljö, högre jämställdhet, mindre miljöpåverkan och – i fallet med organisationer i offentlig förvaltning – för att demokratiskt fattade beslut ska få större genomslag. Detta lyckas inte alltid och det finns förändringar som är ogenomtänkta, som kanske till och med är onödiga, och vars resultat blir en frustrerande komplexitet. Men i huvudsak har mycket av det som orsakar organisatorisk komplexitet i grunden syften och ambitioner som är positiva.
Ur ett lednings- och styrningsperspektiv är dock organisatorisk komplexitet ett problem, eller i alla fall en stor utmaning. I boken Att leda i en komplex organisation – Utmaningar och nya perspektiv för chefer i offentlig verksamhet presenteras flera intressanta empiriska fall som låter oss förstå vad organisatorisk komplexitet kan innebära i praktiken och vilka utmaningar dagens ledare ställs inför när de ska hantera den. I ett av de inledande kapitlen beskrivs hur organisationer översköljs av olika styrambitioner och hur detta gör att organisationernas medarbetare får ägna mycket tid åt att reagera på och hantera styrningen på bekostnad av deras egentliga arbete. Även om det säkert finns goda skäl till varje styrmodell, mätning och uppföljning som görs i organisationer blir själva mängden av dem till slut ett problem. Detta är säkert något många av oss känner igen alltför väl, endera från vår egen vardag eller från forskning om ledning och styrning av organisationer.
Som författarna i boken beskriver är komplexitet ofta ett uttryck för att olika kompetenser, kunskapsområden, teknologier, synsätt och perspektiv ska existera sida vid sida i organisationer. Man ska nå flera olika mål som ofta i sig är motstridiga. Självklart kan ingen ledare fokusera på allt samtidigt. Men det är svårt att stå emot den föreställningen när den framväxande medielogiken reducerar bilden av organisationen till att bli densamma som sin ledare och reproducerar idén om att det är denne person som är ansvarig för allting som sker, positivt såväl som negativt. Flera kapitel beskriver problemen med att målkonflikter mellan sådant som ekonomisk styrning och verksamhetens kvalitet trycks nedåt i organisationen för att slutligen bäras av den enskilda chefen. Att chefen har två olika kompetenser, exempelvis i fallet med läkare som är chefer, gör inte nödvändigtvis arbetet enklare. Konflikter kan uppstå när dessa chefer både försöker följa en ekonomisk och en medicinsk/vårdlogik och balansgången som krävs är svår.
Boken har både antologins för- och nackdelar. De olika kapitlen från olika områden inom offentlig sektor ger många mycket intressanta empiriska exempel och visar en stor bredd när det kommer till vilka konkreta styrproblem – och ibland lösningar – som ledare står inför. Samtidigt ger kapitlen ett spretigt intryck och i vissa fall hade mer information om vilka empiriska studier kapitlen bygger på behövts för att man verkligen skulle kunna förstå och ta till sig argumenten som förs fram. I avslutningskapitlet ger författarna kloka, om än inte oväntade rekommendationer, om hur ledare kan tänka kring ledning och styrning av komplexa organisationer. Även om boken inte har några starka teorigenererande ambitioner, kan den tjäna som ett utmärkt diskussions- och reflektionsunderlag i vidareutbildningar för chefer i offentlig sektor. Den kan också rekommenderas till alla som är intresserade av att få praktiska och samtida exempel på vad organisatorisk komplexitet kan bestå i.
